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第一章 薪酬管理概述

第二節(jié) 薪酬激勵理論

二、過程型激勵理論
過程型激勵理論主要研究的是從個體動機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認(rèn)識，以達(dá)到更好地對員工進(jìn)行激勵的目的。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯的公平理論。
（一）期望理論
美國心理學(xué)家弗洛姆的期望理論認(rèn)為：一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，即人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對人來說很有價(jià)值，那么人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標(biāo)的激勵作用就小，以至完全沒有。
（二）強(qiáng)化理論
美國哈佛大學(xué)教授斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強(qiáng)人的某種行為，因此管理者通過各種強(qiáng)化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實(shí)踐中，常用的強(qiáng)化手段有三種，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化，這些手段可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以組合運(yùn)用。
（1）正強(qiáng)化：是指對人的某種行為給予肯定和獎賞，以使其重復(fù)這種行為。在管理過程中，凡是直接或間接地對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的行為，都應(yīng)及時給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強(qiáng)化，那就意味著沒有得到組織的認(rèn)可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續(xù)。
（2）負(fù)強(qiáng)化：是指對人的某種行為給予否定和懲罰，以防類似行為再度發(fā)生。在管理中，對不符合組織期望的行為進(jìn)行否定或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時也有利于良好行為的形成和鞏固。負(fù)強(qiáng)化的措施有批評和懲罰兩種，其中批評包括公開批評、直接批評和間接批評，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。
（3）消退強(qiáng)化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到這種行為得不到承認(rèn)，慢慢地終止該行為。管理者對某些不良行為采取消退強(qiáng)化的措施，有時會取得比負(fù)強(qiáng)化更好的效果。
事實(shí)上，采取正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化以及消退強(qiáng)化措施，要根據(jù)行為性質(zhì)、行為對組織目標(biāo)的影響和行為者個體區(qū)別對待。強(qiáng)化措施應(yīng)用的好會起到好效果，應(yīng)用不好則會帶來非常負(fù)面的影響，尤其應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化措施時要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對事不對人。
（三）公平理論
公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個人的實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為關(guān)系密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義上來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。
與其他人進(jìn)行比較的模型是：用A表示“自己對本人所獲報(bào)酬的感覺/自己對本人投入的感覺”，用B表示“自己對他人所獲報(bào)酬的感覺/自己對他人投入的感覺”，公平理論的基本公式可以表達(dá)為：（1）A＝B；（2）A＜B；（3）A＞B。
（1）A＝B：員工會感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)。
（2）A＜B：員工會感到不滿意，往往會減少自己的投入，或者要求增加自己的報(bào)酬；另一方面，員工期望組織減少比較對象的報(bào)酬或增加其工作投入。
（3）A＞B：員工開始感到滿意，但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報(bào)酬；大多數(shù)情況下，員工會重新衡量感覺程度，會有增加他人報(bào)酬同時降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。
　在這個主觀比較過程中，由于信息不對稱，往往高估別人的報(bào)酬；由于人的本性，又會高估自己的投入，因此，這個等式很難令所有人都達(dá)到平衡狀態(tài)。但這個理論提醒管理者以下兩點(diǎn)：一是信息公開的重要性，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，會對管理帶來促進(jìn)作用，增加公平感；二是員工認(rèn)為不公平在一定程度上是正常現(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，應(yīng)該不只關(guān)注結(jié)果公平，更應(yīng)關(guān)注過程公平，因?yàn)橹挥羞^程公平，人們才會對結(jié)果信服。