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第一章 如何進(jìn)行績效管理
第一節(jié)  場景再現(xiàn)－XJ集團的績效管理實踐

       對子公司總經(jīng)理的考核，由各個職能部門負(fù)責(zé)，考核辦公室要求各個部（處）制定有關(guān)對子公司詳細(xì)的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，要求各部門、處按月對各子公司進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果報考核辦，各個子公司的總考核分?jǐn)?shù)就是各個部門（處）對子公司考核分?jǐn)?shù)的平均值。表1-2是培訓(xùn)處制定的對子公司考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)。

表1-2 XJ集團培訓(xùn)處對各子公司考核內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)

      公司的績效考核工作已經(jīng)進(jìn)行了一年多，雖然黃董事長非常重視的績效考核工作，但是績效考核工作沒有取得任何成效。主要問題如下：
      1、由于績效考核結(jié)果沒有與部門部長（處長、主任）以及子公司總經(jīng)理薪酬掛鉤，因此各個部門部長（處長、主任）以及子公司總經(jīng)理都不是很重視。希望通過績效考核工作，調(diào)動員工積極性，提高績效的目的并沒有實現(xiàn)。
      2、對各個部長（處長、主任）的考核，拉不開差距，分?jǐn)?shù)大都在90－94分，雖然考核分?jǐn)?shù)較高，但績效并沒有明顯改善。各個部長（處長、主任）的自評分?jǐn)?shù)都較高，總經(jīng)理對各個部長（處長、主任）的考核也不能親自打分，總經(jīng)理要求常務(wù)副總經(jīng)理去打分，由于很多工作都是總經(jīng)理、董事長親自安排并監(jiān)督實施的，而績效考核內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)又是考核辦公室制定的，常務(wù)副總并不清楚各個部門應(yīng)該完成哪些工作以及實際工作完成情況，常務(wù)副總最終對各個部門的考核打分主要根據(jù)各個部門自評以及考核辦的打分；考核辦打分就更困難了，首先和各個部門溝通，取得部長（處長、主任）的同意和理解后，才能對該項考核指標(biāo)扣分。
      3、各個子公司抱怨各個部門對子公司都進(jìn)行考核。子公司疲于應(yīng)付各個部門的考核，甚至影響了子公司的正常運營。各個部門都對子公司進(jìn)行考核，總經(jīng)辦也制定了對子公司的考核辦法，為了上報考核有關(guān)數(shù)據(jù)，每個子公司都需要好幾個人天天準(zhǔn)備各種相關(guān)數(shù)據(jù)。由于考核指標(biāo)過多，而且很多考核數(shù)據(jù)都是子公司自己上報，因此存在很多虛假數(shù)據(jù)。另外數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑也存在問題，例如銷售部門提供銷售量數(shù)據(jù)，財務(wù)部門提供銷售收入數(shù)據(jù)、生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)量數(shù)據(jù)，有的時候，這三方面的數(shù)據(jù)明顯不匹配。公司各個部門為了考核子公司數(shù)據(jù)的真實性，也費了很多心思，例如考核培訓(xùn)完成情況，要子公司將培訓(xùn)有關(guān)照片傳到公司；為了檢驗子公司新招聘人數(shù)是否匹配，公司人事部要核對工資發(fā)放表、員工進(jìn)出表等檢驗各種數(shù)據(jù)的一致性。因此這種考核方式占用了子公司和總部的很多精力。
      這一年來，考核辦王主任幾乎沒正點下過班，考核辦要對各個部門制定考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行打分，這幾乎占用王主任一半的時間，另外還要督促各個部門對各個子公司進(jìn)行考核。有的部門還比較配合，有的部門只是應(yīng)付，有的部門甚至連表格都不能如期上交。一年的績效考核實踐花費了王主任太多的心血，但是績效管理效果并不理想，各個部門都抱怨考核工作，公司董事長、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理也對績效管理效果不滿意。
      下一年的績效考核工作應(yīng)該怎么做呢？已是年終了，王主任不得不思考這一問題。