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一、項(xiàng)目背景

中鋼集團(tuán)BH公司于正式于2009年，注冊(cè)資本為6億元人民幣，公司項(xiàng)目主要以鐵合金生產(chǎn)為主，一期工程年產(chǎn)鎳鐵8萬噸，投資建設(shè)資金為18億元人民幣，目前一期工程已經(jīng)順利竣工，即將試車投產(chǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，為了穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證試車投產(chǎn)后生產(chǎn)順利進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)層決定引入水木知行管理咨詢團(tuán)隊(duì)，為公司人力資源管理做系統(tǒng)提升。

二、公司管理現(xiàn)狀

水木知行項(xiàng)目組進(jìn)駐客戶公司以后，陸續(xù)展開了對(duì)公司的基層員工、中高層管理者和各類專業(yè)人員訪談，其中訪問56人次包括公司所有科級(jí)以上管理者；深度訪談3次；座談4場(chǎng)，總計(jì)36人，分布各個(gè)部門及車間基層員工。

水木知行項(xiàng)目組發(fā)放了公司690人的滿意度問卷調(diào)查，并對(duì)回收問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；同時(shí)進(jìn)行了工作分析、數(shù)據(jù)資料調(diào)研等多種形式的研究分析工作，并通過對(duì)該公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的了解，為解決該公司存在的問題奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)過深入的調(diào)查研究分析，水木知行項(xiàng)目組認(rèn)為該公司在管理中特別是人力資源管理上存在以下問題：

1、組織結(jié)構(gòu)和部門職能

公司實(shí)行的直線職能制組織結(jié)構(gòu)是適合行業(yè)特點(diǎn)及管理階段要求的，但12個(gè)管理部門及30個(gè)二級(jí)科室，4個(gè)生產(chǎn)單位及13個(gè)二級(jí)科室（車間）的組織架構(gòu)過于龐大，管理部門二級(jí)單位設(shè)置有待進(jìn)一步論證科學(xué)性。 二級(jí)部門的存在一方面對(duì)外部協(xié)調(diào)溝通增加了難度，同時(shí)對(duì)部門內(nèi)部人員調(diào)配使用帶來了影響；縱向?qū)蛹?jí)增加所帶來的協(xié)調(diào)成本較大。

公司在企業(yè)文化建設(shè)、制度建設(shè)上取得了很大成績(jī)，但仍然存在嚴(yán)重影響辦事效率的因素，究其原因除受國(guó)有企業(yè)嚴(yán)格等級(jí)制思想影響外，公司管理層級(jí)過多，有些中層管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)不到位有關(guān)。 公司在流程建設(shè)上下了很大力氣，也是符合公司發(fā)展階段要求的，取得了很顯著的成績(jī)，但某些方面還需進(jìn)一步充分研討。

部門職能基本是合理的，也是比較完善的，但還可以改進(jìn)。某些部門職能寫的不是很清晰，邏輯上有待完善； 有些職能還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化，界定清楚；存在某些細(xì)分職能缺失，應(yīng)進(jìn)一步完善。

2、崗位體系

崗位序列和層級(jí)需要進(jìn)一步科學(xué)設(shè)計(jì)，崗位序列太少，崗位層級(jí)太多，不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理需要；公司管理崗位層級(jí)設(shè)置過多，已經(jīng)影響決策效率。

工作分析工作應(yīng)進(jìn)一步深入，合理設(shè)置崗位并形成規(guī)范的崗位說明書，崗位職責(zé)有待進(jìn)一步歸納總結(jié)，任職資格需進(jìn)一步研究，崗位職權(quán)需進(jìn)一步明確；部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理助理崗位編制應(yīng)進(jìn)一步明確；有些部門崗位設(shè)置基于公司40萬噸滿產(chǎn)效率提升，與當(dāng)前發(fā)展階段不相適應(yīng)。

目前階段下，有些管理部門存在崗位編制數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于崗位設(shè)置數(shù)量，某些崗位需要合并；有些崗位名稱需要規(guī)范，各個(gè)部門崗位說明書需要格式統(tǒng)一。

3、薪酬管理

幾乎所有員工對(duì)國(guó)企身份還是非常看重的，大部分員工對(duì)目前未投產(chǎn)狀況下薪酬水平表示理解，但仍然流落出對(duì)薪酬現(xiàn)狀的不滿以及對(duì)投產(chǎn)后薪酬增加的強(qiáng)烈期待。

公司發(fā)展過程決定，不同時(shí)期、不同背景條件下招聘到的能力素質(zhì)相近員工薪酬可能會(huì)存在非常大差異；原薪酬體系不是崗位工資體系，加之薪酬近年基本沒有調(diào)整，存在學(xué)歷低能力強(qiáng)員工薪酬大大低于學(xué)歷高能力較差者，這些都使得公司目前薪酬管理存在著嚴(yán)重的內(nèi)部不公平。

某些崗位薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平相比，還有比較大的差距；某些重要崗位生產(chǎn)管理人員、生產(chǎn)一線工人尤其是技術(shù)工人崗位人員與市場(chǎng)薪酬相比差異較大。

4、績(jī)效管理

大部分員工對(duì)績(jī)效管理沒有概念，公司中高級(jí)管理層的對(duì)績(jī)效管理有一定認(rèn)識(shí)，但幾乎都停留在績(jī)效考核層面；有些員工認(rèn)為績(jī)效考核是必要的，但對(duì)于如何考核，由誰進(jìn)行考核表示了擔(dān)憂；公司已經(jīng)開始進(jìn)行績(jī)效考核嘗試，但是系統(tǒng)的績(jī)效管理以及績(jī)效考核體系有待建立完善，有關(guān)績(jī)效考核方法、工具、理念有待進(jìn)一步嘗試。

三、解決思路

1、組織結(jié)構(gòu)與崗位體系

根據(jù)集團(tuán)公司和子公司的組織設(shè)置，并結(jié)合客戶方的人力資源現(xiàn)狀，水木知行該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和崗位體系進(jìn)行了梳理，與客戶方一起確定了各部門的崗位設(shè)置，并進(jìn)行了定編，合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過細(xì)的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；在此基礎(chǔ)上確定了各個(gè)崗位的崗位說明書，崗位職責(zé)明確，工作任務(wù)和目標(biāo)清晰，為下一步績(jī)效考核與崗位評(píng)價(jià)工作創(chuàng)造了良好的條件。

2、薪酬管理

水木知行項(xiàng)目組在公司有關(guān)人員的緊密配合下，共同對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)定。崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在這種單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置。水木知行根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)參考行業(yè)薪酬水平和整個(gè)集團(tuán)公司薪酬政策，在充分參考員工需求的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了統(tǒng)一的薪酬體系。

3、績(jī)效考核
 
實(shí)行分級(jí)考核，公司成立績(jī)效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)部門（分廠）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定及考核； 人力資源部負(fù)責(zé)組織對(duì)部門經(jīng)理級(jí)人員進(jìn)行績(jī)效考核；各個(gè)部門（分廠）成立績(jī)效考核小組，負(fù)責(zé)組織對(duì)本部門（分廠）員工進(jìn)行績(jī)效考核。

四、項(xiàng)目成果清單：

管理診斷報(bào)告
組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置
崗位任職資格
滿意度測(cè)評(píng)報(bào)告
崗位評(píng)價(jià)報(bào)告
工資套改及測(cè)算報(bào)告
薪酬管理制度
績(jī)效考核管理制度
績(jī)效考核實(shí)施辦法
崗位工資表
部門及中層管理崗位季度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核
部門崗位績(jī)效考核
績(jī)效考核表單