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管理核能第57講:什么是積分制考核

發(fā)布人:admin     發(fā)布時間:2023-11-02 16:02

什么是積分制考核

積分制管理是指把積分制度用于對人的管理,以積分來衡量人的價值,衡量被考核人的綜合表現(xiàn),然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與所獲得的積分掛鉤,并向高分人群傾斜,從而達(dá)到激勵人的主觀能動性,充分調(diào)動人的積極性的目的。積分制吸引人的標(biāo)簽很多,結(jié)果說話、量化考核、公正客觀、及時激勵、獎優(yōu)罰懶等,因此積分制管理在普通中小企業(yè)得到了一定的推崇。
積分制主要有兩種形式。
第一種積分制,積分主要用于工資以外的薪酬福利待遇,比如達(dá)到一定積分給予工資晉級、年底獎金、發(fā)放物品、培訓(xùn)機(jī)會、出國旅游、發(fā)放補助、商業(yè)保險待遇等。其積分方式月度不封頂,加分維度有:學(xué)歷、職務(wù)、資歷、工齡、才藝等,做了事就有分?jǐn)?shù)積分,將所有的工作全方位量化計分,分?jǐn)?shù)不清零,累計加分。由于分?jǐn)?shù)不清零,容易形成大家吃老本,混資歷的情況的弊端。
這種積分制往往適用于基層生產(chǎn)服務(wù)崗位,是調(diào)動成熟度低員工積極性的一個手段,有點近似企業(yè)文化功能,對于員工成熟度高或者專業(yè)程度要求高的崗位,這種管理方法基本是無效的。
第二種積分制,積分直接對應(yīng)工資,主要用于工資發(fā)放。其實質(zhì)是對服務(wù)支持崗位實行類似于生產(chǎn)崗位的計件工資制。
每個崗位每月賦予基礎(chǔ)分值1000分,對應(yīng)崗位員工月薪標(biāo)準(zhǔn)(如若員工月薪工資標(biāo)準(zhǔn)為5000元,每1積分代表5元),結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)從崗位說明書和工作流程,將崗位工作進(jìn)行量化處理,提煉關(guān)鍵的產(chǎn)值指標(biāo)和價值指標(biāo),并對每個指標(biāo)賦予相對應(yīng)的分值,每個指標(biāo)根據(jù)過往歷史數(shù)據(jù)設(shè)置平衡值,月度工作成果超出平衡值給予一定的加分,低于平衡值給予一定的扣分。有些企業(yè)在實際操作過程中,提煉若干個關(guān)鍵指標(biāo),每個指標(biāo)給與一定權(quán)重(直接對應(yīng)獎勵金額)并設(shè)定平衡點,達(dá)到平衡點就會得到獎勵金額,超過就會多得,未達(dá)目標(biāo)就會少得,這種方法其本質(zhì)也是積分制。
積分制考核得到了有很多中小企業(yè)的推崇。第一,實現(xiàn)了“薪酬的全績效模式”,工資完全由其個人業(yè)績決定,實現(xiàn)了利益驅(qū)使的激勵模式,將每個崗位劃分為戰(zhàn)略單元,每個人關(guān)注個人目標(biāo)達(dá)成情況,實現(xiàn)了員工的自主經(jīng)營和自我管理;第二,設(shè)置基礎(chǔ)分值,這樣既做到了薪酬保密也實現(xiàn)了每月績效得分橫向和縱向的比較,有利于績效提升。這種積分制其實質(zhì)是生產(chǎn)單位提成工資向服務(wù)行業(yè)企業(yè)的推廣應(yīng)用,具有直接性,明確性,及時性等特征,員工易于接受。對于老板而言,員工掙的每一分錢都來自于業(yè)績提成,因此老板自認(rèn)為不再有壓力。
這種積分制在外部環(huán)境變化不大,員工努力工作就會有成果的業(yè)務(wù)崗位會取得一定效果,員工積極性和主動性都會得到提高,尤其是在市場向好前提下,員工收入會比較有保證。但這種方法做好的基礎(chǔ)依賴于有效的績效考核,對考核要求很高,操作復(fù)雜,管理成本大大增加,如果操作不當(dāng)或者外部環(huán)境變化較快,還會出現(xiàn)很多弊端。
其一,這種機(jī)制僅以結(jié)果說話,員工收入隨業(yè)績波動的比較大,其最大的弊端,使企業(yè)和員工關(guān)注短期行為,不利于應(yīng)對不確定性。其二,員工的產(chǎn)值指標(biāo)和價值指標(biāo)各指標(biāo)積分值不一樣,獎勵效價也不一樣,員工可能為了自己的收益忽略公司整體利益。其三,將崗位工作進(jìn)行量化,業(yè)務(wù)部門相對好量化,職能部門和高層管理崗位量化難度比較大,會增加了內(nèi)部管理成本;即使勉強(qiáng)完成量化,會造成員工關(guān)注積分指標(biāo)對應(yīng)事項,忽略非積分指標(biāo)事項;如果一旦發(fā)現(xiàn)要增加某項工作又得給員工增加積分,額外增加了人力成本。其四,缺乏對不確定性的應(yīng)對機(jī)制,員工短期價值高或低,可能并非員工的努力和能力原因?qū)е拢锌赡苁峭獠凯h(huán)境使然,這種方法不利于應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性。其五,此種激勵方式對歷史數(shù)據(jù)要求非常高,沒有歷史數(shù)據(jù)做支撐啟用全績效薪酬風(fēng)險非常大,因為員工收入和績效強(qiáng)相關(guān),沒有歷史數(shù)據(jù)在制定平衡值和加減分規(guī)則的時候很難讓員工信服,員工和管理者之間的博弈會非常激烈,加大企業(yè)制定目標(biāo)的難度不利于戰(zhàn)略落地;其六,此種激勵方式適合生產(chǎn)、服務(wù)行業(yè)的基層員工,而基層崗位員工的收入更多的是其時間價值體現(xiàn),因此薪酬與績效掛勾不應(yīng)太強(qiáng)。其七,這種方法會使企業(yè)老板和員工都關(guān)注短期利益,員工忠誠度不高,老板也很難從長遠(yuǎn)角度看問題,因此對于公司后備干部培養(yǎng)以及公司長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。
內(nèi)容摘自趙國軍老師著作《管理核能》:如何以激勵和績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。


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