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第九章 績效管理有關(guān)工具模型

五、 如何將績效管理落到實(shí)處—績效管理循環(huán)

TP績效管理體系包括兩個(gè)循環(huán)：團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán)和個(gè)人績效管理循環(huán)。團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán)是針對部門團(tuán)隊(duì)的績效管理活動，可以是公司整體、分（子）公司、事業(yè)部、職能部門、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目部和生產(chǎn)廠等。個(gè)人績效管理循環(huán)是針對個(gè)人的績效管理提升活動，可以是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管及部門員工等。

（一）團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán)

團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán)（見圖 9-10）由績效契約簽訂、環(huán)境資源分析、績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)組成?？冃гu估是績效管理的核心環(huán)節(jié)，公司目標(biāo)管理、預(yù)算核算等基礎(chǔ)管理水平對團(tuán)隊(duì)的績效管理有非常重要的影響。
 
專家提示
在制訂績效計(jì)劃時(shí)，一定要讓被考核者充分發(fā)表自己的意見和建議，參與整個(gè)績效計(jì)劃的制訂，以使績效計(jì)劃更加符合實(shí)際；同時(shí)，被考核者應(yīng)該對自己參與制訂的績效計(jì)劃進(jìn)行表態(tài)，明確承諾績效計(jì)劃的完成。

1.績效契約簽訂
績效契約簽訂是團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，做好這個(gè)環(huán)節(jié)的工作對團(tuán)隊(duì)績效管理的成功具有非常重要的意義。
人們堅(jiān)持某種認(rèn)知和行為的程度以及改變這種認(rèn)知和行為的可能性主要取決于兩個(gè)因素：一是在形成這種認(rèn)知和行為決定時(shí)卷入的程度，即是否參與或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定的過程；二是是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出了正式承諾。對參與或主導(dǎo)認(rèn)知形成和行為決定并已做出公開承諾的個(gè)體來說，他會更加堅(jiān)信這種認(rèn)知，會更加堅(jiān)持這種行為。
績效契約一般包括年度（項(xiàng)目）目標(biāo)責(zé)任和階段關(guān)鍵業(yè)績績效計(jì)劃兩種形式，年度
（項(xiàng)目）考核注重結(jié)果，階段考核堅(jiān)持結(jié)果和過程控制相結(jié)合，只有年度（項(xiàng)目）目標(biāo)責(zé)任考核及階段關(guān)鍵業(yè)績考核并重，才能實(shí)現(xiàn)績效管理，切實(shí)提高績效的目的。在某些情況下，績效契約還可以加入滿意度考核指標(biāo)。
目標(biāo)責(zé)任一般以年度為周期或按項(xiàng)目時(shí)間簽訂，可以稱之為“年度目標(biāo)責(zé)任”或“項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任”。團(tuán)隊(duì)責(zé)任目標(biāo)制定要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要有實(shí)現(xiàn)的可能，根據(jù)情況還可以制定基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。目標(biāo)確定后，上級和下級應(yīng)就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否達(dá)成獎(jiǎng)懲協(xié)議，同
時(shí)明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任所需的前提或條件，并賦予下級相應(yīng)的資源配置權(quán)力，以實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。
將年度（項(xiàng)目）績效目標(biāo)進(jìn)行分解，就可以得到階段關(guān)鍵業(yè)績績效目標(biāo)。表 9-20為某電子企業(yè)采購部月度績效計(jì)劃。



2.環(huán)境資源分析
在績效契約簽訂后，管理者應(yīng)密切關(guān)注外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，及時(shí)協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，給予部門團(tuán)隊(duì)足夠支持，以保證目標(biāo)的達(dá)成。
 
專家提示
如果由于內(nèi)部條件、外部環(huán)境變化導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度增大，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行目標(biāo)資源匹配分析，對有關(guān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)及時(shí)增加人、財(cái)、物等資源的支持；若由于內(nèi)部條件、外部環(huán)境變化導(dǎo)致已定績效目標(biāo)過高或過低，那么就要根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)事求是地對原目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，制定新的目標(biāo)。

3.績效評估
績效評估是團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)決定著績效管理工作的成敗。績效評估包括目標(biāo)責(zé)任考核及階段關(guān)鍵業(yè)績考核兩個(gè)方面。由于目標(biāo)責(zé)任周期一般比較長，是年度或項(xiàng)目周期，因而在此期間進(jìn)行階段關(guān)鍵業(yè)績考核是非常必要的。階段關(guān)鍵業(yè)績考核要將年度目標(biāo)（項(xiàng)目目標(biāo)）按階段進(jìn)行分解，主要目的是監(jiān)控目標(biāo)責(zé)任完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題及隱患，避免重大損失的發(fā)生。年度（項(xiàng)目）考核是根據(jù)目標(biāo)責(zé)任完成情況進(jìn)行的考核，有關(guān)業(yè)績數(shù)據(jù)一般要經(jīng)過相關(guān)部門的審計(jì)，以保證公正公平性。

4.績效結(jié)果應(yīng)用
根據(jù)階段績效考核結(jié)果發(fā)放員工績效工資，實(shí)現(xiàn)過程激勵(lì)約束；根據(jù)目標(biāo)責(zé)任實(shí)現(xiàn)情況，對有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

（二）個(gè)人績效管理循環(huán)

個(gè)人績效管理循環(huán)（見圖 9-11）由績效計(jì)劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)組成?？冃лo導(dǎo)溝通是歷時(shí)最長的環(huán)節(jié)，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者和員工對績效管理工具的理解與掌握是績效管理成功的關(guān)鍵。

個(gè)人績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，也可以加入能力素質(zhì)指標(biāo)。
1.績效計(jì)劃制訂
作為名詞，績效計(jì)劃是指考核期間內(nèi)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；作為動詞，績效計(jì)劃是指領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。
績效計(jì)劃按時(shí)間可以分為年度績效計(jì)劃、季度績效計(jì)劃、月度績效計(jì)劃和周度績效計(jì)劃等。年度績效計(jì)劃可分解為季度績效計(jì)劃，季度績效計(jì)劃可進(jìn)一步分解為月度績效計(jì)劃。季度、月度績效計(jì)劃的制訂以年度、季度績效計(jì)劃為基礎(chǔ)，同時(shí)還要考慮外部環(huán)境變化及內(nèi)部條件的制約。
完整的績效計(jì)劃一般包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
①關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)及權(quán)重。包括本期工作的重點(diǎn)是什么？哪些工作應(yīng)該得到加強(qiáng)？為了完成組織目標(biāo)，應(yīng)該完成哪些工作？為了表明各個(gè)工作的相互關(guān)系以及重要程度，要明確各個(gè)指標(biāo)的性質(zhì)及權(quán)重等。
②績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。對于定量指標(biāo)，要明確績效目標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對于定性指標(biāo)及過程指標(biāo)，要明確績效標(biāo)準(zhǔn)。
③評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該有詳細(xì)的績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確哪些工作做到什么程度會得多少分?jǐn)?shù)。
 
專家提示
在績效考核周期開始階段，主管和下屬要對績效計(jì)劃的有關(guān)方面做詳細(xì)溝通，主管應(yīng)該正式對下屬下達(dá)績效計(jì)劃，以使下屬非常清楚本考核期的工作重點(diǎn)及工作目標(biāo)，而后向著完成目標(biāo)的方向努力，由此也會促進(jìn)績效目標(biāo)的完成。表9-21為某設(shè)計(jì)院審查主管月度績效計(jì)劃實(shí)例。
表9-21　某設(shè)計(jì)院審查主管月度績效計(jì)劃


專家提示
許多企業(yè)在績效管理實(shí)踐中，往往忽視績效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者憑印象給員工打分，打分結(jié)果也沒有和員工進(jìn)行溝通，認(rèn)為填寫完績效考核表格、算出考核分?jǐn)?shù)、發(fā)出績效工資，績效管理就結(jié)束了。事實(shí)上，這樣不能完全達(dá)到提升績效的目的。

2.績效輔導(dǎo)溝通
組織和個(gè)人的績效目標(biāo)制定后，在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中，仍不可能一帆風(fēng)順。一方面，組織和個(gè)人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會受到外部環(huán)境變化及內(nèi)部資源條件的制約；另一方面，由于現(xiàn)實(shí)中的人是非理性的，在受到挫折或打擊后會意志消沉，影響工作的積極主動性，因此會降低組織和個(gè)人的績效。在這種情況下，上下級之間及時(shí)、順暢的溝通，就會起到非常積極的作用。
在溝通過程中，上級應(yīng)及時(shí)掌握下屬的階段績效目標(biāo)完成情況。在沒有完成階段目標(biāo)時(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分析是因?yàn)橥獠凯h(huán)境發(fā)生了變化，還是公司提供的資源無法滿足績效計(jì)劃的完成，抑或是因?yàn)榻M織及個(gè)人能力素質(zhì)、工作方法原因，導(dǎo)致了低績效。

• 如果是因?yàn)橥獠凯h(huán)境發(fā)生了變化，那么上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以使績效目標(biāo)適應(yīng)變化后的企業(yè)外部環(huán)境；如果是因?yàn)楣咎峁┑馁Y源無法支持績效計(jì)劃的完成，那么上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡快協(xié)調(diào)，給予人、財(cái)、物、信息等方面的支持，推進(jìn)績效計(jì)劃的完成。
• 如果是因?yàn)榻M織和個(gè)人在能力素質(zhì)、工作方法上出現(xiàn)了問題，上級則應(yīng)幫助下屬減輕思想上的包袱，提高能力，轉(zhuǎn)變工作方法，以盡快提高績效。

績效輔導(dǎo)溝通的重要性還體現(xiàn)在：

• 通過上級的階段性評價(jià)，使下屬對自己的工作有了清楚的認(rèn)識，做到勝不驕、敗不餒。
• 受到表揚(yáng)、激勵(lì)的員工會因?yàn)榈玫缴霞壍恼J(rèn)可而更加努力提升績效，受到較低評價(jià)的員工會感受到壓力，努力尋求改善績效的辦法。

3.績效考核評價(jià)
績效考核評價(jià)是績效管理循環(huán)中最核心的環(huán)節(jié)。評價(jià)員工的績效，上級將績效評估結(jié)果和員工討論面談，肯定成績，找出不足，協(xié)助員工制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，是這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。員工樂于接受績效考核結(jié)果，對于績效管理的成功十分關(guān)鍵，因而在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，充分進(jìn)行反饋、溝通是非常必要的。
實(shí)踐中，管理者對下屬的考核指標(biāo)進(jìn)行初步評價(jià)后，應(yīng)該與下屬進(jìn)行充分溝通。這樣做一方面避免了管理者由于不能詳細(xì)掌握實(shí)際情況而對下屬作出不公平評價(jià)；另一方面，也能讓被考核者了解自己的績效狀況，明白自己的成績及存在的不足。在績效反饋面談中，管理者和下屬應(yīng)爭取對績效考核不一致的地方達(dá)成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級應(yīng)該協(xié)助下級制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)對下一階段的績效目標(biāo)達(dá)成共識，這樣才能完成一個(gè)有效的績效管理循環(huán)。
在績效反饋面談時(shí)，應(yīng)該創(chuàng)造良好的氛圍，使上下級能就下屬的績效表現(xiàn)達(dá)成一致意見，同時(shí)找出取得成績或存在不足的根本原因；對此，還要進(jìn)行深入的溝通，盡量使下屬說出真實(shí)的想法，這對績效改善和績效提升是非常重要的。由于導(dǎo)致績效下降的原因非常多，即使是能力素質(zhì)等方面的原因，也應(yīng)該深入了解到底是因?yàn)槭裁磳?dǎo)致了工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了工作能力低下，只有對癥下藥，才能從根本上解決問題。如果是思想的問題，就要做思想工作，使員工轉(zhuǎn)變想法和觀念；如果是行為的原因，就要有針對性地對員工進(jìn)行旨在提高績效的培訓(xùn)；如果是因?yàn)樽陨碇R能力的原因?qū)е虏荒軇偃伪韭毠ぷ鳎敲淳蛻?yīng)該加強(qiáng)知識技能的培訓(xùn)使任職者達(dá)到崗位能力素質(zhì)要求，否則上級領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該思考如何將員工調(diào)整到更適合的崗位工作。
在績效反饋面談時(shí)，主管需要與下屬商討下一階段的績效目標(biāo)。主管應(yīng)盡力創(chuàng)造良好條件，促進(jìn)員工的能力發(fā)展，同時(shí)還要根據(jù)員工的實(shí)際能力狀況，設(shè)定績效目標(biāo)，對于外部環(huán)境、內(nèi)部條件發(fā)生變化的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整績效目標(biāo)，把績效目標(biāo)制訂得更為科學(xué)、合理。
績效反饋面談時(shí)，主管還應(yīng)協(xié)助下屬制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（ individual developmentplan，簡稱“IDP”）。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是指員工的工作能力與工作績效在一定時(shí)期內(nèi)得到改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。

• 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一般是在管理者的輔導(dǎo)下由員工自己制訂，最后經(jīng)主管批準(zhǔn)實(shí)施，主管應(yīng)對員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃所需的各種資源給予支持。
• 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃通常包括以下內(nèi)容：有待發(fā)展的項(xiàng)目，發(fā)展這些項(xiàng)目的意義和可行性，這些項(xiàng)目目前的績效水平以及預(yù)期達(dá)到的水平，發(fā)展這些項(xiàng)目的方式、途徑及需要的資源支持，完成這些項(xiàng)目的時(shí)間、期限等。
• 有待發(fā)展的項(xiàng)目一般是關(guān)于工作能力、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等有待提高的方面的。這些有待發(fā)展的項(xiàng)目很可能是目前水平較低的，也可能是水平尚可，但對組織、部門績效進(jìn)一步提升有制約作用的項(xiàng)目。
• 一般來說，在每個(gè)績效期間，應(yīng)該選擇一個(gè)最為迫切需要提高的項(xiàng)目，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。一個(gè)人需要提高的項(xiàng)目雖然很多，但人的精力是有限的，一定期間內(nèi)不可能將所有的地方都加以提高。

4.績效結(jié)果應(yīng)用
專家提示
績效考核結(jié)果應(yīng)該和績效工資、獎(jiǎng)金的計(jì)算與發(fā)放聯(lián)系起來，同時(shí)績效考核結(jié)果還可以用于崗位晉升、工資晉級、培訓(xùn)教育及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制訂等。員工的歷史考核記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供了基礎(chǔ)依據(jù)，可以對員工的歷史績效進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，選拔出業(yè)績比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工，將其納入晉升后備人員名單。
通過分析歷史考核結(jié)果，還可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問題，以此查找出原因并及時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，那么可以通過崗位調(diào)整，使之從事更加適合的工作。
通過績效考核評估，員工會清楚自己哪些方面做得好，哪些地方需要改進(jìn)，這些需要改進(jìn)的地方就是今后培訓(xùn)工作的重點(diǎn)，也是員工績效能夠提升的空間所在。管理者通過績效考核，正確認(rèn)識本部門員工的工作水平，可以更加合理而有針對性地組織培訓(xùn)、教育工作。
績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘工作、培訓(xùn)工作的效果。如果公司招聘的優(yōu)秀人才實(shí)際績效考核結(jié)果確實(shí)很優(yōu)秀，那么說明招聘選拔工作是有效的，反之則說明選拔工作存在問題。員工在接受培訓(xùn)之后，如果績效提升很顯著，也說明培訓(xùn)工作確實(shí)有成效；如果績效沒有顯著變化，則說明培訓(xùn)工作沒有達(dá)到預(yù)期效果。