最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
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第六章  如何進行崗位評價

一、 崗位體系設計及工作分析

進行崗位評價之前要完成企業(yè)崗位體系設計以及工作分析等工作，得到企業(yè)崗位序列、崗位層級設置、崗位設置方案以及崗位說明書。

（一）崗位體系的含義

崗位體系是一種戰(zhàn)略性人力資源管理工具，將組織中的崗位和任職者予以分類，針
對不同類別的特點和需求，采用不同的人力資源管理策略，以提升管理的有效性。
崗位體系設計過程包括劃分崗位序列、劃分崗位層級、進行崗位設置、崗位體系描
述與管理四個步驟，如圖6-1所示。

1.劃分崗位序列

崗位序列是具有相似工作性質和任職要求的一類崗位的通稱，其劃分要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時也要結合組織規(guī)模因素。
不同組織根據(jù)業(yè)務特點以及管理需要，崗位序列有不同的劃分，通常情況下，每個企業(yè)都會有高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務崗位序列、職能管理序列、技術工人序列及操作工人序列等。
一些規(guī)模較大組織將業(yè)務序列進一步劃分為市場營銷序列、采購物流序列、質量管理序列、設計研發(fā)序列、生產(chǎn)管理序列、生產(chǎn)技術序列、工程管理序列以及工程技術序列等；將職能管理崗位進一步劃分為行政后勤序列、財務審計序列、人力資源序列、信息支持序列和公共關系序列等。

2.劃分崗位層級

一個組織有多少層級，意味著有多少層匯報關系，這直接影響著組織的效率。組織層級一般根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。組織規(guī)模越大，組織層級會越多；管理者管理幅度越大，組織層級就可以減少。劃分崗位層級要考慮現(xiàn)有人員狀況，同時預留未來發(fā)展空間。
 
專家提示
由于信息系統(tǒng)的廣泛采用，以前管理幅度為 8～ 12個直線下屬的傳統(tǒng)管理模式已不再適應企業(yè)發(fā)展需要，隨著管理技能的提高以及信息系統(tǒng)的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趨勢。另一方面，市場競爭的加劇對組織反應能力提出了更高要求，傳統(tǒng)層級制管理不能適應企業(yè)發(fā)展需要。在此背景下，企業(yè)組織結構扁平化是將來發(fā)展的主要趨勢。
典型的中小規(guī)模企業(yè)崗位層級設計為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門部長、主管以及員工等多個層級，很多企業(yè)還加上副總監(jiān)、部門副總經(jīng)理、部門副部長等中間層級，崗位層級少則4～ 5級，多則十幾級，大的集團公司甚至達到幾十個層級。
需要指出的是，不同的崗位序列崗位層級可以不同，某些職能崗位序列崗位層級可以少些，而某些業(yè)務崗位序列崗位層級可能會多些。
 
專家提示
目前企業(yè)管理扁平化趨勢非常明顯，理論上崗位層級不能太多；但事實上，公司的崗位層級分為實質決策層級和行政層級（職位晉升體系層級），很多企業(yè)雖然崗位行政層級較多，但決策層級是比較少的，這樣保證了企業(yè)快速反應和高效決策。 3.進行崗位設置根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程和業(yè)務特點進行崗位設置，應體現(xiàn)專業(yè)分工與效率的平衡。5*14專家提示專業(yè)化趨勢一方面提高了工作質量，另一方面也提高了工作效率。然而，專業(yè)化必然意味著分工細化，使工作協(xié)調成本增加。從這個角度來看，專業(yè)分工可能會帶來效率的降低。崗位設置就是要尋求專業(yè)分工與效率的平衡。表6-1是某公司崗位設置方案，從表中可以清楚地看出，這些崗位屬于什么崗位序列、屬于什么崗位層級。


表 6-2是某會計師事務所崗位體系設計方案，包括崗位序列、崗位層級等。需要指出的是，表中崗位層級是公司的實質決策層級，一至八是公司的行政等級，是職位晉升體系，對應著薪酬體系的工資等級。

4.崗位體系描述與管理
崗位序列、崗位層級以及崗位設置確定后，要對崗位體系進行描述，對每個崗位序列工作性質以及任職資格的共性進行說明，對每個崗位層級的有關責任、權利以及任職資格的共性進行說明。
表 6-3是某會計師事務所財務審計序列崗位晉級基本要求。

企業(yè)應對不同序列人員制定不同的人力資源管理政策，具體體現(xiàn)在招聘、培訓、薪酬、考核及職業(yè)發(fā)展等方方面面。比如，很多企業(yè)對銷售人員實行浮動薪酬比例較大的薪酬政策，對職能人員實行浮動薪酬比例較小的薪酬政策；在薪酬競爭力上，往往根據(jù)不同序列采取不同的策略，核心業(yè)務崗位人員實行競爭力薪酬，對其他崗位人員實行市場平均薪酬策略；在招聘、培訓、考核等方面，不同的崗位序列亦有所不同。

（二）工作分析的含義

工作分析是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構以及業(yè)務流程出發(fā)，對組織中各工作崗位的設置目的、工作內容、工作職責、工作權限、工作關系等工作特征以及對任職者的知識技能、工作經(jīng)驗、能力素質等方面進行調查、分析并描述的過程。工作分析的結果是崗位說明書。
 
專家提示
不同的企業(yè)崗位說明書有不同的形式，一般都應包括崗位概述、崗位職責、崗位職權、工作關系、工作條件及任職資格等方面。任職資格包括知識技能、工作經(jīng)驗和能力素質等幾個方面。

1.工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎

工作分析對人力資源管理相關職能提供了基礎支持，具體如下。
（1）人力資源規(guī)劃
在不斷變化的市場環(huán)境情況下，有效地進行人力資源預測和計劃，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義。人力資源規(guī)劃的一個首要環(huán)節(jié)就是對現(xiàn)有崗位設置的必要性進行分析。工作分析可以形成崗位描述和崗位規(guī)范等有關工作的基本信息，這些信息為人力資源預測和規(guī)劃提供了依據(jù)。有了這些基礎信息，人力資源規(guī)劃才能有的放矢，才能做好人員規(guī)劃工作。
（2）人員招聘、任用
工作分析的結果即崗位說明書，對各崗位工作的任務、性質、特征以及任職者的能力素質要求都作出了詳細的規(guī)定說明，在招聘、任用員工時就有了明確的選聘依據(jù)和標準。
（3）績效考核
績效考核以人員為對象，通過對其工作績效的考核來判斷其是否稱職，并依此作為獎懲、報酬和培訓、任免的依據(jù)。而工作分析則以崗位為中心，分析和評定了各崗位的功能和要求，明確了各崗位的職責、權限和任職者必需的資格條件。從工作程序來看，工作分析是績效考核的前提，工作分析為績效考核的項目、內容以及績效考核指標的確定，提供了基本依據(jù)。
（4）薪酬設計
在進行薪酬設計時，薪酬通常都是與工作的復雜性、工作本身的難度、職責大小和崗位的任職資格等緊密聯(lián)系的，為了研究對各崗位任職者支付薪酬的水平，需要對各崗位的工作有清楚的了解，需要評估各崗位的價值，進而優(yōu)化企業(yè)內部的薪酬結構，提高報酬的內部公平性。而工作分析以及工作分析結果（崗位說明書）就提供了這些信息，因此工作分析是崗位評價的前提。
（5）人力資源培訓與開發(fā)
工作分析可以提供關于做好該項工作所需的能力素質的信息，從而為分析任職者的培訓需求提供了依據(jù)，工作分析有利于提高整個人力資源培訓開發(fā)活動的效率和效果。工作分析的結果是崗位培訓的客觀依據(jù)，對員工具備的技能以及任職資格條件提出了要求。
（6）人員配置與職業(yè)生涯規(guī)劃
工作分析可以為人員配置提供前提和基礎，并提高人崗匹配的工作成效，將最合適的人放在最合適的崗位上，從而提高整個企業(yè)的效率以及長遠競爭力。工作分析可以明晰相關崗位在工作內容和任職資格要求等方面的內在差異與邏輯關系，這是員工職業(yè)生涯路徑規(guī)劃的前提，可以提高員工的職業(yè)發(fā)展成功率。

2.工作分析促進企業(yè)的戰(zhàn)略落地與組織結構優(yōu)化

工作分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略落地與組織結構優(yōu)化具有非常重要的意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞
通過工作分析，可以明確崗位設置的目的，明確該崗位如何為組織創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和部門目標的實現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略在垂直縱向指揮系統(tǒng)上能夠得到落地。
（2）界定職責崗位邊界，驗證崗位設置是否合理
通過工作分析，可以清晰界定各崗位的具體職責與權限，消除崗位之間在職責上的模糊和相互重疊之處，盡可能避免由于職責邊界不清出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，防止各崗位之間的職責真空，使組織的各項工作能夠真正落到實處。
另外，通過工作分析，可以發(fā)現(xiàn)崗位設置中存在的問題，優(yōu)化崗位設置，同時確定崗位編制數(shù)量。
（3）實現(xiàn)權責對等
通過工作分析，可以根據(jù)組織需要和各崗位的職責來確定或調整企業(yè)的組織結構和內部分權體系，從而在崗位層面上使權責對等找到落腳點。
（4）提高流程效率
通過工作分析，可以明晰崗位的職責與其工作流程上下游之間的關系，明確崗位在流程中的具體角色、作用和權限，消除由于崗位設置不合理或崗位界定不清晰造成的流程不暢、效率不高的現(xiàn)象。