第四章薪酬構(gòu)成設計

一、 崗位績效工資制

（一）崗位績效工資制的工資構(gòu)成

一般情況下，崗位績效工資制由固定工資、績效工資、風險工資等幾部分構(gòu)成，績
效工資和風險工資都是浮動的。
崗位工資是指任職者在正常完成該崗位工作時應得的工資報酬總和。
表 4-1、表 4-2是某工程企業(yè)集團職能崗位人員和項目崗位人員的工資構(gòu)成。

表 4-2　項目崗位人員工資構(gòu)成

（1）固定工資

固定工資是崗位工資中的固定部分，一般按月發(fā)放。例如：項目主管級固定工資＝崗位工資 × 40%。固定工資根據(jù)員工出勤天數(shù)計算，不考慮績效因素。很多企業(yè)保留基本工資概念，可以認為固定工資就是基本工資，或者將固定工資的
一部分當作基本工資，其余部分當作技能工資。

（2）績效工資

績效工資是崗位工資的變動部分，由團隊和個人階段績效考核結(jié)果確定。例如：項目主管級績效工資＝崗位工資 × 50%×3×項目季度績效考核系數(shù) ×崗位季度績效考核系數(shù)，式中的數(shù)字“3”指 1個季度 3個月。績效考核一般采取月度或季度考核。對于月度考核，績效工資一般在月度考核后發(fā)放；對于季度考核，績效工資可以有三種發(fā)放方案。一是季度績效考核后發(fā)放；二是每季度前兩個月按一定數(shù)額預發(fā)，第三個月績效考核后多退少補；三是將季度績效考核結(jié)果應用在下個季度績效工資計算發(fā)放中。績效工資的計算，除了考慮績效有關(guān)因素外，也應該考慮出勤因素。一般情況下，無論任何原因，缺勤期間都不享受績效工資。

（3）風險工資

風險工資是崗位工資的變動部分，其實質(zhì)也是績效工資。風險工資適用于與企業(yè)簽訂目標責任的管理者，可對企業(yè)高層、中層管理者適用，也可對簽訂目標責任的團隊骨干成員適用。風險工資根據(jù)目標責任的完成情況經(jīng)考核后發(fā)放。對于企業(yè)中高層管理者，一般在年度目標考核后發(fā)放；對于項目團隊骨干，一般在項目結(jié)束經(jīng)目標責任考核后發(fā)放。如果責任人沒有完成基本目標，則得不到風險工資；超過基本目標，有關(guān)責任人將獲得風險工資并獲得風險工資獎勵；超過爭取目標，有關(guān)責任人將獲得額外獎勵。
風險工資的計算，除了考慮績效有關(guān)因素外，也應考慮出勤因素，一般情況下，無論任何原因，缺勤期間都不享受風險工資。

（二）固定工資設計

固定工資占崗位工資的一定比例，根據(jù)崗位工作性質(zhì)以及崗位層級高低，固定工資
一般為崗位工資的 30%～ 90%，設計這個比例一般依據(jù)以下原則。
第一，無論什么崗位，固定工資絕對數(shù)額應超過當?shù)刈畹凸べY標準，保證員工最基
本生活需要。
第二，崗位層級越高，應該實行彈性薪酬政策，固定工資應該越少，績效工資和風
險工資應該占有較大比重；崗位層級越低，固定工資應該占大部分，績效工資應該
占較少比例。
第三，業(yè)務崗位員工應該實行彈性薪酬政策，固定工資應該較少，績效工資和風險
工資應該占有較大比例；而職能崗位員工，固定工資應該占大部分，績效工資應該
占較少比例。

（三）績效工資設計

對于崗位層級比較高的崗位以及業(yè)務崗位員工，崗位工資中除了固定工資以及
一定的風險工資外，剩下的就是績效工資了，績效工資占崗位工資的比例一般為
20%～ 50%。
對于崗位層級比較低的職能崗位員工，崗位工資除了固定工資就是績效工資了，績
效工資占崗位工資的比例一般為 10%～ 50%。
績效工資實際發(fā)放數(shù)額一般與部門及個人績效有關(guān)。在實際應用中，有以下幾種主
要方法。

1.績效工資只與個人績效有關(guān)

這是最簡單地將考核與績效工資掛鉤的方法，被很多企業(yè)所采用。例如，某企業(yè)員
工月度績效工資計算如下：
月度績效工資＝崗位工資× 30%×個人月度績效考核系數(shù)
個人月度績效考核系數(shù)計算有兩種方式：一種是根據(jù)績效考核分數(shù)來計算，另一種
是根據(jù)績效考核等級來計算。
（1）根據(jù)績效考核分數(shù)計算
也有兩種方法：一種方法只與自己的分數(shù)有關(guān)，可稱之為絕對分數(shù)法；另一種方法不僅與自己的分數(shù)有關(guān)系，還與同事的分數(shù)有關(guān)系，可稱之為相對分數(shù)法。
①絕對分數(shù)法。舉例來說，如果個人季度績效考核系數(shù)等于個人績效考核分數(shù)除以 100，這種安排就會有一個比較大的弊端，即給員工的感覺是無論干得多么好，也很難拿到全部績效工資，這對員工的積極性會有一定影響。
如果對個人季度績效考核系數(shù)的公式作出修訂，變?yōu)椋簜€人季度績效考核系數(shù)＝ 1+（個人季度績效考核分數(shù) –80）/80那么，員工的積極性就會有一定程度的提高。當然，這種安排相當于提升了個人的
崗位工資，因此在給員工定崗位工資時，要考慮這種影響。
②相對分數(shù)法。指員工的績效工資不僅與自己的考核分數(shù)相關(guān)，而且與本部門的績效考核平均分數(shù)有關(guān)系。例如，某企業(yè)員工月度績效工資計算如下：
月度績效工資＝崗位工資× 30%×個人績效考核分數(shù) /本部門所有員工績效考核平均分數(shù)
（2）根據(jù)績效考核等級計算
個人績效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，個人考核系數(shù)和考核結(jié)果的對應關(guān)系如表 4-3所示。
表 4-3　個人考核系數(shù)與考核結(jié)果對應關(guān)系（一）

如果企業(yè)績效工資比例較大，企業(yè)內(nèi)部還沒形成比較強的業(yè)績導向文化，那么可以將績效考核系數(shù)差距縮小，如表 4-4所示。
表 4-4　個人考核系數(shù)與考核結(jié)果對應關(guān)系（二）

2.績效工資與部門及個人績效有關(guān)

專家提示
員工的績效工資除與本人績效掛鉤外，還和整個部門的績效掛鉤，這適合于團隊性質(zhì)工作的部門。與部門績效掛鉤的方法有三種：一是根據(jù)部門績效考核分數(shù)計算；二是根據(jù)部門績效考核結(jié)果計算；三是總額控制法。
（1）根據(jù)部門績效考核分數(shù)計算
①絕對分數(shù)法。舉例來說：月度績效工資 =崗位工資 × 30%×個人月度績效考核系數(shù) ×部門月度績效考核系數(shù)在這個公式中，部門季度績效考核系數(shù)等于部門績效考核分數(shù)除以 100；個人績效
考核系數(shù)可以根據(jù)分數(shù)計算，也可以根據(jù)績效考核結(jié)果計算。
②相對分數(shù)法。員工的績效工資除與個人績效考核結(jié)果、本部門績效考核結(jié)果掛鉤外，還和其他部門的績效考核結(jié)果有關(guān)系。例如，某企業(yè)員工月度績效工資計算公式為：

個人績效考核系數(shù)可以根據(jù)分數(shù)計算，也可以根據(jù)績效考核結(jié)果計算。

（2）根據(jù)部門績效考核結(jié)果計算
①與部門考核結(jié)果直接掛鉤。例如，某企業(yè)員工月度績效工資計算如下：月度績效工資＝崗位工資× 30%×個人月度績效考核系數(shù) ×部門月度績效考核系數(shù)
這個公式中，部門月度績效考核系數(shù)根據(jù)績效考核結(jié)果來計算。
②與部門考核結(jié)果間接掛鉤。與部門考核結(jié)果間接掛鉤的方法，在績效工資計算公式上，沒有體現(xiàn)與部門績效的關(guān)系，但這并不意味著員工個人績效工資與部門績效沒有關(guān)系。通過對不同績效考核等級部門員工考核等級的比例進行強制規(guī)定，以實現(xiàn)員工利益和部門利益的一致。
例如，某汽車品牌 4S店年終績效考核等級分布比例與店部的考核結(jié)果相關(guān)，具體數(shù)值如表 4-5所示。
表 4-5　某汽車品牌 4S店考核結(jié)果與員工考核結(jié)果比例關(guān)系

又如，某電力公司績效考核結(jié)果等級劃分原則是：總分前兩名縣（區(qū)）考核結(jié)果為優(yōu)秀，其余為合格。考核結(jié)果為優(yōu)秀縣（區(qū)），月度考核員工優(yōu)秀比例不能超過 40%；考核結(jié)果第三、第四縣（區(qū)），月度考核員工優(yōu)秀比例不能超過 30%，基本稱職員工比例不低于 5%；考核結(jié)果為最后一名，月度考核員工優(yōu)秀比例不能超過 20%，基本稱職員工比例不低于 10%。

（3）總額控制法

總額控制法即控制某個部門的績效工資總額，績效工資總額和整個部門的考核結(jié)果掛鉤。比如，某部門員工的工資構(gòu)成和計算過程如下：
工資構(gòu)成＝基本工資＋績效工資
基本工資按月發(fā)放
基本工資＝崗位工資× 60%
部門績效工資總和＝除總監(jiān)外所有崗位人員工資總和× 40%×部門績效考核系數(shù)

（四）風險工資設計

風險工資適用于企業(yè)中高層管理崗位員工以及業(yè)務崗位員工，比例一般為 20%～ 50%。風險工資一般根據(jù)目標責任完成情況確定。
1.某業(yè)務部門員工風險工資設計

部門所有成員為責任人，部門經(jīng)理是責任代表。部門經(jīng)理崗位工資的 40%、其他員工崗位工資的 30%作為風險工資。獎懲兌現(xiàn)辦法：
①部門經(jīng)理年度風險工資＝崗位工資× 40%×12×風險工資系數(shù)
②部門其他員工年度風險工資＝崗位工資× 30%×12×風險工資系數(shù)×年度考核系數(shù)風險工資系數(shù)（K）計算：
①收入目標、利潤基本目標均未完成，則 K＝ 0。
②利潤基本目標未完成，收入目標完成，則 K＝ 0.5。
③利潤基本目標、收入目標都完成，則 K＝ 1+0.5×（實際利潤－利潤基本目標） /（利潤爭取目標－利潤基本目標），K最大值為 1.5。
④利潤基本目標完成，收入目標未完成，則 K＝ 0.7+0.5×（實際利潤－利潤基本目標）/（利潤爭取目標－利潤基本目標），K最大值為 1.2。
⑤發(fā)生質(zhì)量事故，根據(jù)事故性質(zhì)以及對公司帶來的影響， K值減 0.1～ 0.5；若質(zhì)量事故對公司品牌、聲譽以及資質(zhì)帶來嚴重負面影響或給公司造成嚴重經(jīng)濟損失的，則 K＝ 0。
⑥項目運作不規(guī)范，有違反公司規(guī)章制度以及法律法規(guī)的事件發(fā)生， K值減
0.1～ 0.2；若給公司造成經(jīng)濟損失， K值減 0.2～ 0.5。
⑦重視員工隊伍建設，在部門人才結(jié)構(gòu)改善、職稱評定、資格考試等方面有突出表現(xiàn)，根據(jù)情況，K值加 0.1～ 0.2；表現(xiàn)較差的， K值減 0.1。
⑧不重視內(nèi)部管理工作，違反公司有關(guān)規(guī)章制度，不能及時完成公司布置的工作， K值減 0.1；不重視績效考核工作，績效考核有失公平、公正、考核分數(shù)分布不合理，績效考核完成不及時等，K值減 0.1～ 0.2。

2.某工程項目員工風險工資設計

項目部領(lǐng)導班子成員為責任人，項目經(jīng)理是責任代表。項目部班子成員崗位工資的
50%作為風險工資，項目部主管級崗位人員崗位工資的 10%作為風險工資。獎懲兌現(xiàn)辦法：項目班子成員風險工資＝崗位工資 × 50%×項目工期（月數(shù)）×目標責任考核系
數(shù) ×崗位季度績效考核系數(shù)平均值項目部主管級崗位風險工資＝標準工資× 10%×項目工期（月數(shù)）×目標責任考核
系數(shù) ×崗位季度績效考核系數(shù)平均值目標責任考核系數(shù)的計算方法如下。
①工程完工財務決算后，經(jīng)濟指標未達到基本目標的，目標責任考核系數(shù)為 K＝ 0；經(jīng)濟指標超過基本目標的，則 K＝ 1+（實際利潤－基本目標）/（爭取利潤－基本目標）， K最大值為 2。
②項目質(zhì)量指標沒達到， K＝ 0。
③項目進度指標沒達到，非外部原因?qū)е马椖抗て谘舆t（工期半年內(nèi)項目延期 1個月以上，工期超過半年以上項目延期 2個月以上），K值減 0.2。
④項目管理指標沒達到，根據(jù)事件嚴重程度， K值減 0.2～ 0.5。
⑤文明施工與安全生產(chǎn)指標沒達到，發(fā)生重大安全生產(chǎn)責任事故，導致人員死亡， K值減 0.5；導致人員重傷或財產(chǎn)重大損失， K值減 0.2。
⑥工作紀律及綜合治理指標沒達到，根據(jù)情況， K值減 0.2～ 0.5；項目部成員出現(xiàn)違反國家法律法規(guī)、以權(quán)謀私、貪污受賄等違紀行為以及嚴重違反公司有關(guān)制度規(guī)定行為，當事人風險工資為 0，并取消季度績效工資以及項目獎金，情節(jié)嚴重的送交有關(guān)部門處理。根據(jù)事件嚴重程度，有關(guān)領(lǐng)導也要取消部分績效工資、風險工資及獎金。

3.公司中高層管理崗位風險工資設計

經(jīng)營班子成員為責任人，董事長、總裁是責任代表，副總經(jīng)理、總工程師、為共同責任人，辦公室主任、人力資源部部長、財務管理部部長、采購管理部部長、生產(chǎn)管理部部長、技術(shù)管理部部長（質(zhì)量安全部部長）為連帶責任人。高級管理人員崗位工資的 30%、上述各部部長崗位工資的 20%作為風險工資。
獎懲兌現(xiàn)辦法：
經(jīng)營班子成員風險工資＝崗位工資× 30%×12×風險工資系數(shù)
各部部長崗位風險工資＝標準工資× 20%×12×風險工資系數(shù)
目標責任考核系數(shù)計算方法如下。
①各崗位的風險工資系數(shù)根據(jù)實際利潤和合同額情況而定，如表 4-6所示（ P代表實際利潤， P0和 P1分別代表基本目標和爭取目標； R代表實際合同額， R0和 R1分別代表基本目標和爭取目標）。
②如果有一個工程項目質(zhì)量不合格，總工程師、技術(shù)質(zhì)量部部長風險工資系數(shù)為 0，總裁風險工資系數(shù)減半；如果有一個項目質(zhì)量為合格等級，總工程師、技術(shù)管理部部長風險工資系數(shù)降低 0.5，總裁風險工資系數(shù)降低 0.25。
③如果有一個工程延期，副總經(jīng)理、生產(chǎn)管理部部長風險工資系數(shù)降低 0.5，總裁風險工資系數(shù)降低 0.25。
④大宗材料采購出現(xiàn)一次質(zhì)量不合格或價格嚴重不合理，如果是公司采購管理部采購，采購管理部部長、公司總裁風險工資系數(shù)降低 0.5；如果是項目管理部采購，生產(chǎn)管理部部長、副總經(jīng)理、總裁風險工資系數(shù)降低 0.5。
⑤文明施工與安全生產(chǎn)目標沒有達到，視情況給予生產(chǎn)管理部部長、采購管理部部長、技術(shù)管理部部長、副總經(jīng)理、總工程師、總裁風險工資系數(shù)降低 0.5～ 1。
表 4-6　風險工資系數(shù)

（五）某投資公司薪酬構(gòu)成設計

部門經(jīng)理、部門員工的基本工資、績效工資及獎金計算及發(fā)放分別如表 4-7和表4-8所示。
表 4-7　部門經(jīng)理工資及獎金的計算及發(fā)放

表 4-8　部門員工工資及獎金的計算及發(fā)放

 
專家提示
很多企業(yè)實行年度 14薪或16薪機制，上述案例即可實現(xiàn)這種機制，將季度績效工資與個人績效緊密聯(lián)系，將個人年度績效工資與部門業(yè)績緊密聯(lián)系，將年底獎金與公司業(yè)績緊密聯(lián)系，保證個人、部門、組織目標一致性，實現(xiàn)多贏局面。