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小品牌打敗大品牌，做到這1點很關(guān)鍵！
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2018-01-21 20:42
- 對于起步階段的創(chuàng)業(yè)公司來說，首先要考慮的是要生存下來。而公司天生就是要競爭的，在一家公司剛呱呱落地，就要面對各種各樣的競爭對手，甚至是行業(yè)大佬。對創(chuàng)業(yè)公式來說，大佬們的隨意一擊可能就是致命一擊，根本無法還手。但有這樣一家飲品企業(yè)，在強敵環(huán)繞的飲品行業(yè)殺出了一條血路，他們是怎樣做到的？內(nèi)容創(chuàng)業(yè)是和樂純這個品牌最大的相關(guān)性，我相信大家都應(yīng)該理解一個品牌的本質(zhì)是商品加上好的內(nèi)容。接下來我跟大家講一個故事，無論是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者、還是產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者我都希望各位能從中獲得啟發(fā)。
是什么殺死了龐大的品牌第一個故事叫吃貨的時尚。在五年前的時候，中國有一家非常成功的時尚品牌公司，這家公司當(dāng)年的銷售額有一百個億，凈利潤大概在15個億左右。但這家公司在2015年的銷售額跌到了50個億，凈虧損4.5個億。他的品牌是美特斯邦威，這個案例提出了一個我個人認(rèn)為非常重要的問題，是什么殺死了龐大的品牌？我認(rèn)為所有殺死龐大品牌的因素有可能在不遠的將來，殺死我們所謂的新興、更加前沿的小品牌。對于這個問題，有一些非常常見的答案。第一個答案是互聯(lián)網(wǎng)或者是電商，這個答案肯定是錯的。如果它是對的，沒有辦法解釋為什么ZARA在過去五年的銷量一直在攀升，五年前的時候銷售額是20億，但是到去年已經(jīng)破一百個億。互聯(lián)網(wǎng)最多只是暴露了本來就存在問題的品牌，讓本身有價值的品牌做到更好。什么殺死了龐大的品牌？我的答案是滿足用戶需求的能力。這是為什么我提出未來的吃貨公司、消費公司，運作越來越像時尚公司，當(dāng)我們講消費升級的時候，意味著用戶持續(xù)快速迭代，而且越來越感性的需求，他和十年前的非常單一的功能性的需求不一樣。做好營銷，搭建用戶驅(qū)動組織架構(gòu)是關(guān)鍵我相信大部分的創(chuàng)業(yè)者天天都在想如何做好營銷這個問題。稍微有經(jīng)驗的人都知道，要回答這個問題必須想下一個問題，如何做產(chǎn)品。對于內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者來說，產(chǎn)品就是你的內(nèi)容；對于商品創(chuàng)業(yè)者來說，產(chǎn)品就是你的商品。一個好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理會告訴你，80%的傳播是產(chǎn)品方幫你做到的。這個產(chǎn)品其實是無處不在的，舉個例子，比如說這個PPT，是我自己手繪的PPT，它本身就是一個商品，也是一個內(nèi)容，但它具有很好的傳播性，大家愿意拿手機拍攝記錄下來。當(dāng)你回答說如何來做產(chǎn)品的時候，你要真正回答的問題是如何滿足用戶需求，這注定是一個持續(xù)迭代的、快速變化的需求。要回答這個問題的時候，你要想的再退后一步的問題是如何打造一個柔性的供應(yīng)鏈。它包含三個環(huán)節(jié)：第一，現(xiàn)在市場上有一小撮消費者，一個細(xì)分的群體，有一些新的需求，能否快速的把這個新需求收集上來？第二，能否快速把這些新的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品？第三，你能否快速精準(zhǔn)的，把滿足新需求的新產(chǎn)品推到有新需求的用戶手里面？這就是所謂的柔性供應(yīng)鏈。對一個品牌來說，可以通過兩件事情給用戶創(chuàng)造價值，商品或者是內(nèi)容。當(dāng)我們講供應(yīng)鏈的時候，不僅僅是品牌與商品，也是品牌與內(nèi)容，如何快速的拉和推，這就是如何打造柔性的供應(yīng)鏈。當(dāng)你回答如何打造柔性供應(yīng)鏈的時候，再退后一步，如何搭建一個用戶驅(qū)動的組織架構(gòu)，是你的組織架構(gòu)最主要支撐了你的整個柔性供應(yīng)鏈。如果大家仔細(xì)去看美特斯邦威跟ZARA在過去五年的區(qū)別，根基在組織架構(gòu)上面，你的組織架構(gòu)究竟是公司從上往下驅(qū)動的，還是用戶從下往上驅(qū)動的。榴蓮酸奶的味道吃貨們說了算今天要講的第二個故事，是我們自己的故事，作為一家有38萬成員的吃貨公司，在今年3月份給徐小平匯報工作，跟他說，樂純做了一件特別給國人長臉的事，現(xiàn)在全中國最最頂尖的酒店，包括半島酒店、華爾道夫、洲際、四季、香格里拉都在使用樂純作為他們的御用酸奶，以前他們從來沒有采用任何的國產(chǎn)酸奶。徐老師自己是一個大吃貨，他興奮的同時，問你是怎么做到的？我們在4月份的時候，推了一款新的產(chǎn)品，是全中國第一款，甚至是我們知道的范圍內(nèi)全世界第一款量產(chǎn)的“榴蓮酸奶”。有個用戶試吃之后說，吃你們的酸奶，感覺我吃每一口都特別像吃熟的榴蓮。怎么做出來的？我們先做了兩件事情，這兩點是我認(rèn)為任何一個中國優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，他都懂的兩件事情。第一件事情，我們找全中國最在乎榴蓮的用戶來參與。我們在內(nèi)容渠道上輸出了一篇內(nèi)容，就是講一個故事，說我們想為全中國的榴蓮愛好者打造一款吃上去像榴蓮的榴蓮酸奶，我們需要這樣的幫助，請加入我們一起來做這個東西。第二件事情，我們?yōu)檫@些人設(shè)計了一款產(chǎn)品，他們來試吃，吃了之后馬上迭代，我們再為他們身邊的一小撮人設(shè)計三款產(chǎn)品，一直到他們對這款產(chǎn)品完全滿意，而且愿意把這款產(chǎn)品傳播出去為止。我們做的像一家互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，我們給到遠超競品的預(yù)算。這款榴蓮我們加了50%的預(yù)算，我們把最好的馬來西亞的榴蓮作為選材，對于極少一部分的群體來說，他們能夠吃得出這個東西的區(qū)別。用戶需求先行于產(chǎn)品研發(fā)我有另外一個觀點，未來的吃貨公司是在產(chǎn)品研發(fā)還沒有開始之前，就開始滿足用戶的需求。舉一個例子，今年年初的時候，我們開始做我們第二條產(chǎn)品線，一款吃不胖的零食，包括堅果和谷物。我們先在自己的微信公眾號上輸出一篇內(nèi)容，輸出之后，發(fā)現(xiàn)反響特別好，于是邀請更多的人加入，我們發(fā)現(xiàn)閱讀量是平時的三倍左右。我們原封不動的把這個內(nèi)容貼到知乎上面去，選了一個精準(zhǔn)知乎的問題，“最適合在辦公室吃的零食是什么”，貼上去的時候，大概有五千的關(guān)注。一個半月以后，我們貼上去像廣告一樣的答案，不僅僅是這個問題里面點贊數(shù)第一，現(xiàn)在應(yīng)該是整個知乎網(wǎng)站所有話題點贊數(shù)TOP10。我們在答案底下放了一個二維碼，“如果你想要加入，我們一起來做這樣一款東西”。這相當(dāng)于快速收集精準(zhǔn)用戶的需求，把它轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品再給他們。到現(xiàn)在有超過12000的人報名來研發(fā)這個東西，我們選了一波人參與研發(fā)。這是一個獨立品牌，我敢說這里面有90%的人不知道樂純是什么。回到我一開始講的組織架構(gòu)，這些看上去效果非常好的營銷活動，它的根本是在于組織架構(gòu)的支持，而不是創(chuàng)意。這是一個比較典型的快消品公司的組織架構(gòu)，我把它叫做產(chǎn)品型驅(qū)動公司的組織架構(gòu)，有研發(fā)部、市場部、銷售部。樂純有一套完全不同的組織架構(gòu)在支撐整個柔性供應(yīng)鏈，支持滿足不同用戶的需求。這是樂純的組織架構(gòu)，在未來五到十年里面，我可以非常清楚的看到，中國企業(yè)的組織架構(gòu)和運營方式的變革，會帶來一批全新的食品公司和消費品公司，和以前的寶潔、雀巢、可口可樂這樣的一些品牌公司會有非常大的區(qū)別。這些國產(chǎn)公司能夠帶來世界頂尖品質(zhì)的產(chǎn)品，就像樂純一樣，讓國人感到自豪。
作者：姚宇濤 - 上一篇：你的HR可能正在勸說優(yōu)秀員工辭職 下一篇：領(lǐng)導(dǎo)者不要“殺死”問題，而要學(xué)會與問題“共生”
