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如何做一名善意但強(qiáng)硬的管理者
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2018-01-07 22:36
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不久前，我與一位好友交談。她是我多年的朋友，是那種你可以沒羞沒臊的麻煩她幫你解困的“老鐵”，是那種有權(quán)利分享你內(nèi)心私密的“死黨”；她忠誠、體貼，是絕對意義上的好人。但不幸的是，最近她遇到了煩心事，她本以為自己可以憑借自己在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)獲得晉升，但現(xiàn)實(shí)卻無情地拒絕了她。
“所有人都在說，我人太好了，如果我當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，那么人們一定不會把我說的話當(dāng)回事——除非我表現(xiàn)得像一個混蛋。”
當(dāng)她這么說的時候，我也很不開心。因?yàn)樵谖铱磥恚焉啤㈤_明又處處照顧他人感受的性格特質(zhì)恰恰是她在職場打拼的核心競爭力之一。
如果為了某個領(lǐng)導(dǎo)崗位就將這一核心競爭力丟棄，不僅會令我失望，更重要的是，那將對她職業(yè)生涯的長遠(yuǎn)發(fā)展造成不良影響。所以我也在苦思冥想，應(yīng)該怎么做才能幫我的朋友擺脫困境。
后來我發(fā)現(xiàn)，我朋友的煩惱并非個例，這基本上可以說是當(dāng)今職場的痼疾：人們通常會將管理模式簡單分為兩種：一端是“友善卻無能”，另一端則是“高效但粗暴”。
不過這兩種模式都沒能涵蓋到職場上的真實(shí)景象。畢竟，如果是你的友善導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的失敗，你讓團(tuán)隊(duì)所有人都丟了飯碗，那么一定不會再有人對你心存感激；
反過來說，就算你能用霸道、不近人情的方式爬上管理層的頂端，你那粗獷的管理模式所帶來的副產(chǎn)品也會讓你成為世界的孤島，到頭來，你還是沒辦法長久的維持自己的成功——因?yàn)槟愕米锪颂嗳恕?/span>
一句話，在該強(qiáng)硬的時候不強(qiáng)硬，你就無法真正地幫到他人；而該溫柔的時候不溫柔則會讓你的工作無法推展。
而這就是為什么幾乎所有管理學(xué)專家都在強(qiáng)調(diào)同一個核心原則：
友善與強(qiáng)硬應(yīng)相輔相成、不可偏廢；聰明的管理者所能做的正是妥善使用這兩種武器，合理拿捏使用的時機(jī)。 換句話說，問題不在于友善和強(qiáng)硬本身，而在于，你應(yīng)該對誰友善，又對誰強(qiáng)硬？
對工作強(qiáng)硬，對人溫柔
在我看來，管理學(xué)方面最有用的書是一本“兒童讀物”。
上世紀(jì)80年代初，兒童文學(xué)作家斯賓塞·約翰遜與咨詢師肯·布蘭查德在閑聊中談到了管理學(xué)，隨著交談的深入，他們都對那些故弄玄虛、充滿精英色彩的管理學(xué)專業(yè)術(shù)語深惡痛絕，于是他們決定，要一起合寫一本“專為經(jīng)理們所作的兒童讀物”，這就是1982年的年度暢銷書——《一分鐘學(xué)會當(dāng)經(jīng)理》。
盡管這本書語言表達(dá)有些隨便，行文風(fēng)格有點(diǎn)裝腔作勢，而語氣上也時常充滿居高臨下的優(yōu)越感，但必須承認(rèn)，它講出了管理學(xué)的精髓：
1設(shè)立清晰的目標(biāo)
這一目標(biāo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中每個人經(jīng)過商討后達(dá)成的共識，它要清晰可感，具備可操作性。在制定好目標(biāo)后，千萬記得要把它寫在紙上，落實(shí)到具體的條文。
比如，達(dá)到了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)會獲得怎樣的獎勵；沒能實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)是否要面臨一定的懲罰。
2當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人表現(xiàn)出色時，要及時贊揚(yáng)
任務(wù)開始后，你應(yīng)密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)中每一位成員的表現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個人表現(xiàn)優(yōu)異的時候，你要及時告訴他，“你表現(xiàn)得很棒”；你要讓他知道，他的優(yōu)異發(fā)揮是如何給你和團(tuán)隊(duì)帶來積極作用的。
表揚(yáng)要經(jīng)常，即使在你心情不好的時候，該表揚(yáng)的時候也一定要表揚(yáng)。
當(dāng)然，隨著工作的深入，越來越多的成員會漸入佳境，此時，你確實(shí)不必像工作剛剛開展時那么用力的夸贊了。
不過，考慮到他們每個人都有一套個性化的發(fā)展規(guī)劃（別告訴我你還沒有給你的屬下制訂規(guī)劃），當(dāng)他們達(dá)成自己的小目標(biāo)或者是超額完成預(yù)定任務(wù)的時候，你仍舊不應(yīng)該吝嗇你的溢美之詞。至于表揚(yáng)的具體次數(shù)，我的意見是，你最好能讓他們被夸的次數(shù)比被罵的次數(shù)多上兩倍。
3他們表現(xiàn)不佳的時候，你同樣應(yīng)該讓他們及時知曉
換句話說，你要在問題出現(xiàn)的時候就立馬指出。要讓他們知道，自己錯在哪兒，自己的表現(xiàn)是如何影響團(tuán)隊(duì)的。
在做完這些后，你要告訴他，你還會一如既往地支持他，你珍視他的為人，但你不能接受他的某些行為。
同時你要明白，當(dāng)批評結(jié)束，此事也就到此為止了。你不應(yīng)該繼續(xù)對這件事念念不忘，也不可因此就對你的屬下產(chǎn)生成見。
總的來說，《一分鐘學(xué)會當(dāng)經(jīng)理》的核心理念很簡單：定好目標(biāo)，保證執(zhí)行；讓團(tuán)隊(duì)中每一位成員對自己的工作任務(wù)負(fù)起責(zé)任；經(jīng)理應(yīng)該尊重和珍惜每一位員工的人格，不管他們的工作表現(xiàn)如何。正所謂“能力會有差異，但人格必須平等”。
做個有人情味兒的老板有錯嗎
類似的概念最近在管理學(xué)界又火了一把，原因是吉姆·斯科特，這位谷歌前員工，科技圈資深創(chuàng)業(yè)者今年出版了一本新書：《做一個強(qiáng)勢而不失人情味的老板》。
在這本書里，斯科特詳細(xì)闡述了他的管理學(xué)理念。該理論的核心是“個體關(guān)懷”（care personally）和“直接挑戰(zhàn)”（challenge directly）。
如下圖所示，斯科特將“個人關(guān)心”作為縱坐標(biāo)，“直接挑戰(zhàn)”列為“橫坐標(biāo)”，兩個坐標(biāo)軸形成了四個象限：
“精致的偽善”（manipulative insincerity）
“毀滅性同理心”（ruinous empathy）
“可憎的侵略感”（obnoxious aggression）
“完全而徹底的直率”（radical candor）
1精致的偽善
先來看位于第三象限（左下角）的“精致的偽善”，在這里，“個體關(guān)懷”和“直接挑戰(zhàn)”的數(shù)值都為負(fù)，換句話說，屬于這一類別的管理者既不關(guān)心員工，也不對其提出任何要求，大部分時候，他會選擇避免和員工進(jìn)行正面接觸。
打個不太恰切的比方，你可以想象下，你身邊是否有同事會在工作中放下手頭的任務(wù)，專心地聊微信或者是逛淘寶。
當(dāng)然，他們可能還是在工作崗位上，不過很明顯，當(dāng)他們這么做的時候，就表明他們并不在意手里的工作。
我初到中國的時候，就遇到過一個這樣類型的領(lǐng)導(dǎo)。那時我二十五六歲，在北京一個銷售團(tuán)隊(duì)工作。我之所以能進(jìn)入這個團(tuán)隊(duì)是因?yàn)槟羌夜居型饧畣T工配額，公司必須要聘用一定數(shù)量的外籍人員，否則就要承擔(dān)額外費(fèi)用。
當(dāng)時的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理從來沒有批評過我，也從來沒有跟我聊過我的KPI，他也不清楚我在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該扮演什么角色。那時我的主要任務(wù)就是“刷臉”——在與客戶談判的會議上出現(xiàn)，讓對方相信，我們是個國際化的公司。
漸漸的，我開始羨慕起那些常常被領(lǐng)導(dǎo)罵得狗血淋頭的同事們——沒錯，他們的處境也說不上好，但至少領(lǐng)導(dǎo)對他們有要求，他們也能在完成任務(wù)的過程中提升自己的專業(yè)技能。
而我呢？在公司會議上，經(jīng)理也會時不時的公開表揚(yáng)我，但在我看來，那種表揚(yáng)就像是在愛撫自家的狗。沒錯，每個人都很喜歡自己的寵物狗，但那種喜歡是無法和人類世界中的互敬互諒等量齊觀的。
但饒是如此，在那段工作經(jīng)歷中，我還是獲得了成長。說到這里，我必須感謝下我的前同事們，是他們的關(guān)心和指導(dǎo)促成了我的進(jìn)步。直到今天，我仍然和他們中的許多人保持著密切的往來，他們對我的好我一直銘記在心。
2毀滅性的同理心
看完第三象限，再抬頭看看第二象限（左上角），在這里，“關(guān)心”的數(shù)值為正，但“挑戰(zhàn)”的數(shù)值為負(fù)，這就是“毀滅性同理心”。持這種態(tài)度的人是只表示關(guān)心，不提出要求。
一般來講，這類人通常是有幫助他人意愿的，但諷刺的是，這種關(guān)心常常會帶來完全相反的效果，受助人不僅不能在你一味的投入中獲得必要的成長，反而會在歧路上越走越遠(yuǎn)。
還是從我自身的經(jīng)歷講起，我曾有一位朋友在人生的某一階段突然開始自暴自棄，她酗酒、嗑藥、私生活也愈發(fā)混亂，這種狀態(tài)自然會影響她在工作中的表現(xiàn)，所以沒多久，她就失業(yè)了。
幸運(yùn)的是，她的閨蜜對她很好，她常常借錢給我的這位朋友，還專門分了一間臥室給她住。可以說她的閨蜜已經(jīng)做到了一個朋友能做到的一切——除了一件事：她從未和她的閨蜜認(rèn)真聊起過后者的問題，也不曾為其提出過任何有建設(shè)性的意見。
而這樣做的最終結(jié)果，就是放任我那位朋友在糟糕的生活習(xí)慣里越陷越深。后來，我跟她們失去了聯(lián)系，直到最近，我才從我其他朋友處得知，那位酗酒、嗑藥的朋友已經(jīng)過世了，死因就是她那些毀滅性的生活習(xí)慣。
這件事令人扼腕痛惜，她還很年輕，她本不該這么早就離開人世。
3可憎的侵略感
位于第四象限（右下）的是“可憎的侵略感”，這種人只知道不停地向員工提出新挑戰(zhàn)新要求，卻從不在乎員工的感受。他們將謾罵和斥責(zé)作為主要的管理武器，讓整個公司處于緊張的氣氛之下，而最后，當(dāng)忍無可忍的員工終于將內(nèi)心的憤怒噴薄而出的時候，也就是這家公司瀕臨癱瘓之時。
從好的方面講，這種管理模式確實(shí)能通過苛刻的要求、明確的目標(biāo)來培養(yǎng)員工的責(zé)任心，從而促成目標(biāo)的達(dá)成；但從長遠(yuǎn)來看，“可憎的侵略感”實(shí)際上是一種殺雞取卵的做法。
因?yàn)楫?dāng)公司內(nèi)部彌漫著人人自危的恐慌情緒的時候，人們一方面會拼命掩蓋自己的錯誤，另一方面則會拒絕與他人分享知識，整個團(tuán)隊(duì)將成為人人相殺的角斗場，而不再是為了一個目標(biāo)共同奮斗的有序組織。
這樣的世界，就如同一個現(xiàn)實(shí)版的《饑餓游戲》。
史蒂夫·喬布斯在蘋果的第一段任期完美詮釋了什么叫“可憎的侵略感”。沒錯，他的高度專注和狂熱激情確實(shí)為蘋果打造出了優(yōu)秀的產(chǎn)品，但他的激情與專注卻也在摧毀著自己和他的團(tuán)隊(duì)。
喬布斯甚少接受周圍人的意見，至于外界對產(chǎn)品的反饋，他也常常不屑一顧。他不介意公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和投資人與他漸行漸遠(yuǎn)；他甚至還拒絕承認(rèn)和撫養(yǎng)自己的女兒。而這一切的結(jié)果就是那些設(shè)計(jì)優(yōu)良但性能不佳的產(chǎn)品以及1985年自己被公司掃地出門的結(jié)局。
4完全而徹底的直率
最后，我們來看位于第一象限（右上角）的“完全而徹底的直率”，你會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有偉大經(jīng)理人的共同點(diǎn)都是注重個體關(guān)懷的同時沒忘了適時向員工發(fā)起直接挑戰(zhàn)。
想想那些曾在你成長中給過你重要幫助的恩師、長輩、導(dǎo)師、老板，哪個不是既重視你的感受，又時常向你提出要求？尊重人格，培養(yǎng)技能，這才是一個合格的管理者應(yīng)有的素質(zhì)。
關(guān)于“完全而徹底的直率”的一個絕佳范本——我猜你會感到驚訝——還是史蒂夫·喬布斯。當(dāng)然了，我這次說的是他重掌蘋果的14年（1997—2011）。
在這段時期，盡管他對工作的態(tài)度一點(diǎn)沒變，但那段被放逐的經(jīng)歷還是讓那時的他與過去的喬布斯迥然不同。
他變得更加謙虛，他對周圍人的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他開始成了個好爸爸，一個好朋友。而在專業(yè)領(lǐng)域，他同樣也學(xué)會收斂自己的脾氣，不再像早年那樣對屬下恣意發(fā)泄不滿。
長期關(guān)注硅谷動態(tài)的觀察家、喬布斯個人傳記的執(zhí)筆人布倫特·施倫德這樣描述喬布斯的轉(zhuǎn)變：
他開始變得更有耐心，不管你是否相信，耐心是領(lǐng)導(dǎo)人的必備素質(zhì)。他不再像過去那樣，狠命的催促屬下趕工，因?yàn)樗靼琢耍行┕ぷ鳑]辦法一蹴而就；他開始關(guān)心員工的身體，當(dāng)他們狀態(tài)不佳時，他也會適當(dāng)?shù)慕o員工減壓。其實(shí)他仍然是那個強(qiáng)硬的老板，唯一不同的是，他的偉大理想終于為更多人所接納。 天賦和能力，以及他直面挑戰(zhàn)的性格讓喬布斯成為了一個名副其實(shí)的天才；然而只有當(dāng)他學(xué)會如何關(guān)懷他人，其才華方能真正給世界帶來革命性影響。
關(guān)注工作+關(guān)心他人=良性循環(huán)
看完《一分鐘學(xué)會當(dāng)經(jīng)理》與“完全的直率”理論后，你至少會得出兩個結(jié)論：
1. 每一個人，不管其職位高低、表現(xiàn)如何，他的人格都值得尊重
這一點(diǎn)不容置喙，沒有人在這條規(guī)則之外，也沒有任何理由可以成為你苛待他人的借口；
2. 任務(wù)需要完成，目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)
如果經(jīng)理沒有向員工明確表達(dá)他的具體期待，后者就不會真正對自己的工作負(fù)起責(zé)任。而從長遠(yuǎn)看，這必將是一個雙輸?shù)慕Y(jié)果。
以上兩條原則雖然看上去各自獨(dú)立、自成一體，但實(shí)際上，二者的結(jié)合構(gòu)成了一個良性發(fā)展的閉環(huán)：
當(dāng)員工明白你是真誠的關(guān)懷他們的時候，他們自然就更能聽得進(jìn)負(fù)面的反饋，因?yàn)樗麄兿嘈牛愕呐u是在幫助他們成長，而不是在蓄意傷害他們。
而當(dāng)他們以更冷靜、積極的心態(tài)投入工作時，效率就會提升，工作也會順利完成。
此時，員工將收獲成就感，團(tuán)隊(duì)也會因一個個小目標(biāo)的達(dá)成而積累更多的財(cái)富和資源，可謂是皆大歡喜。
我的一位導(dǎo)師曾告訴過我，“人們不會因?yàn)槟愣枚喽诤跄悖挥挟?dāng)他們發(fā)現(xiàn)你在乎他們感受的時候，你才能感受到他們對你的在乎。”
作為一個關(guān)注中國社會和中國企業(yè)的自由撰稿人，我關(guān)心中國，也審視中國；我對中國投入了巨大熱情，但也對她有著更高的要求。
可是當(dāng)我每次閱讀自己文章評論區(qū)的時候，我又會時常覺得迷惘，我猜我可能在關(guān)懷讀者感受方面做得不夠，所以我給自己的目標(biāo)是，在未來的文章撰寫中，我要更在乎我的讀者。
專業(yè)背后的能量
在這一部分，我要說的內(nèi)容不僅是管理團(tuán)隊(duì)的方法，更是自我經(jīng)營的理念。
我相信很多人和我一樣，最敬佩、最欣賞的是那些為自己定好清晰的目標(biāo)后，能進(jìn)行自我監(jiān)督，甚至能靠強(qiáng)大的意志力催使自己不斷前進(jìn)的人。
沒錯，這些人確實(shí)令人敬仰，但從另一個角度看，如果人們把自我價值的實(shí)現(xiàn)完全以自我創(chuàng)造的直接價值來計(jì)算，那么當(dāng)自己的狀態(tài)出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的改變的時候，他們就會覺得不安和茫然，并且也更難接受來自外界的各種聲音。
說到這里，我不由得想到了NBA傳奇巨星科比·布萊恩特。在職業(yè)生涯晚期，受困于年齡和傷病，科比已無法像當(dāng)年那樣縱橫馳騁了。
然而他既不服老也不服輸，在球場上他和過去一樣，肆意使用無限開火權(quán)，換來的卻是糟糕的命中率。在湖人的最后一個賽季，他成了全聯(lián)盟效率最低的球員之一，而洛杉磯湖人隊(duì)收獲的則是17勝，65負(fù)的隊(duì)史最差戰(zhàn)績。
另一位傳奇巨星蒂姆·鄧肯則和科比不同。鄧肯從未像科比那樣，將自己視為球場上的主宰者。他始終相信，總有比自己更重要的東西值得珍視，比如球隊(duì)，比如孩子，比如朋友。
也正是這樣的思考決定了鄧肯的職業(yè)生涯。年輕時，他會憑借自己超強(qiáng)的能力在場上大殺四方，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)需要他這樣做；巔峰時期，他兩次榮膺M(jìn)VP，而科比只有一次。
隨著年齡的增長，當(dāng)自己的技術(shù)開始退化時，鄧肯選擇順應(yīng)自己的身體狀態(tài)，逐漸改變打法；他出手次數(shù)更少了，上場時間更少了，但是對后輩的指導(dǎo)卻越來越多了。
令人驚奇的是，當(dāng)他接受自己的改變后，他反而成了一名更偉大的球員。2014年，圣安東尼奧馬刺隊(duì)獲得了第五個NBA總冠軍，而那年，鄧肯已經(jīng)38歲了。相比之下，當(dāng)2016年，37歲的科比退役時，球隊(duì)卻是深陷泥潭。
當(dāng)然，在體育世界里，這樣的事情會顯得更富戲劇性，但類似的問題卻是我們每個人都會面對的。
人生起起伏伏，事業(yè)潮漲潮落，很多時候我們付出一切但旁人并不知曉；公司有盈有虧，我們?nèi)肼殹⑸殹⒌诫x職，然后再開始下一征程；奔波勞碌中，我們的身體開始衰弱，容顏開始衰老，頭腦變得遲鈍，而最終，我們都會謝幕退場，離開世界。
這就是人間世，是千百年從未變過的天道自然。然而，盡管每個人都對這些道理了如指掌，但當(dāng)個中變化真正到來時，我們還是會有不甘、不舍與不忿。
這也正是人類歷史上所有偉大的靈修理念所要解決的共同問題：
到底什么才是建構(gòu)自我價值的真實(shí)憑借？
我們究竟要通過何種途徑才能與自我和解，與世界和解？
靈修的答案不是那個你眼中不完美的自己，不是轉(zhuǎn)瞬即逝的青春，也不是終將離我們而去的才情，而是靈魂、是精神、是永不消逝的“生命之力”。
偉大的神學(xué)家和作家約瑟夫·坎貝爾（1904.3.26—1987.10.31）在其臨終時說道：
所謂中年之惑，就是當(dāng)你意識到自己的身體技能開始下滑時，你要如何去定義什么是人真正意義的載體。人的存在憑借的不是那個終將歸為塵土的肉體，而是你的意識。人類的神話給我以啟迪，讓我去思考，‘我是誰？’我的生命究竟是那個承載燈光的燈泡，還是照亮燈泡的燈光？
當(dāng)老之將近，人們所面對的最大的心理難題就是對死亡的恐懼。人們抗拒死亡，但你的意識卻會清晰的提醒自己身體的變化，你會發(fā)現(xiàn)自己就像是臺老爺車，剛開始只是擋泥板不行了，然后是輪胎，然后又是其他什么零件……
最終，車會解體，而你的意識則會與其他的意識相會，只是相會之所，已不在這個世界上了。
在這段頗具隱喻色彩的文字中，我的體會是：我們的身體、我們的脾性以及我們的工作，這一切在這個物質(zhì)世界里都是無比重要的。我們要去保守它們、經(jīng)營它們，讓它們始終處于健康狀態(tài)——不管你經(jīng)歷了多少的如意與不如意。
沒錯，有時候燈泡和底座并不合適，沒關(guān)系，我們可以找到合適的底座；有時候道路崎嶇，沒關(guān)系，我們的車還是能夠駛向遠(yuǎn)方。
有一天，燈泡會熄滅，汽車會拋錨，但此時我們應(yīng)該明白，我們的存在不是那個實(shí)體的燈泡，而是孕育希望的燈光；我們的身體不是那個老舊的老爺車，而是車上的乘客。
這個想法與基督教的理論不謀而合。小的時候，當(dāng)我學(xué)習(xí)《圣經(jīng)》的時候，我記得耶穌曾說“得天獨(dú)厚者，須替天行（善）道”，而他的門徒“不應(yīng)為自己積攢財(cái)寶在地上，地上有蟲子咬，能銹壞，也有賊挖窟窿來偷”，而應(yīng)該“將財(cái)寶積攢在天上，”因?yàn)?ldquo;你的財(cái)寶在那里，你的心也在那里。”
來到中國之后，我接觸到了不同的文化傳統(tǒng)，當(dāng)儒家思想鼓勵人們積極入世的時候，佛家卻告訴人們不要貪戀世界，因?yàn)槿f物終將歸塵土。
換句話說，在現(xiàn)世里，無論是管理者還是被管理者，我們都有責(zé)任去創(chuàng)造價值，為社會做出更大貢獻(xiàn)。當(dāng)然，有時我們不得不對某些人說“不”，有時我們不得不解雇某些人，也總有些時候，壞消息會不期而至。
我們會換新車，也會換掉舊燈泡，這都是事之常理，無需多言。但如果在這個過程中，我們混淆了“車”與“乘客”的分野，迷失在“燈泡”與“燈光”的哲學(xué)命題中，那就意味著我們忘記了人生而為人的存在意義——說到底，管理，是門靈修的學(xué)問。
來源：虎嗅網(wǎng)（ID：huxiu_com）
作者：艾略特·扎格曼（Elliott Zaagman）
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