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01
例  招聘前端開發經理

B公司要招聘一個前端開發經理，弱業務型HR老黃找技術總監張總對接崗位需求。
弱業務型HR的做法

老黃：張總，您要招前端開發經理，現在這個要離職？
張總：嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。
老黃：哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求？
張總：二線以上互聯網公司背景，最好有上市公司工作經歷，統招本科，3年以上前端開發經驗，有帶過團隊。
老黃：給多少錢?。?br data-filtered="filtered" /> 張總：1.5w左右吧。
老黃：急不急？
張總：盡快吧，現在這個經理想下周就走。
老黃：好，那我盡快。
【畫外音】老黃若覺得這就沒問題了，估計他很難招到這個崗位。用人部門提的標準有無不合適之處？他有沒有想過這些標準有何不妥？要知道，沒有去了解崗位具體內容及重點，就很難精準把握候選人與崗位的匹配度。
強業務型HR的做法

下面來看看，同樣招聘前端經理，A公司的強業務型HR小馬是怎么與技術總溝通的。

在老黃那幾個問題的基礎上，小馬還溝通了這些問題：

1.現在這個前端經理能不能想辦法留下？
2.實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人？
3.哪幾家公司的前端做得比較好？
【畫外音】詳細了解現前端經理情況并想對策。
4.為什么非二線以上互聯網公司不考慮？
5.做前端的學歷通常不高，統招本科這條是不是可以放寬？
【畫外音】具體溝通用人要求標準。
6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點，還是把需求更接地氣一點？
【畫外音】溝通薪資標準。
7.具體前端開發量目前有多大？
8.這個前端經理來了之后，你希望他主要解決什么問題？
9.是各項開發進度協調統籌？還是迅速提升現有的前端開發水平？
10.未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的？
【畫外音】溝通崗位工作情況。

您看，區別出來了吧？

如果小馬不懂業務，不懂崗位內容，沒有做過行業薪酬對標，怎會問到這些問題？如果沒有很強的業務意識，怎會去了解這些內容？

經驗：留人可降低招聘成本；留不住，精確把握崗位需求，調準焦度，射中率才會高！

02
例  薪酬體系調整

【背景】
B公司近一年發展速度很快，人員數量激增，人力資源管理一直比較粗放，只有一個非常粗線條的薪酬框架。因為招聘需要，在進人過程中，也做了不少個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。

現在，公司資金流比較充裕，一方面，要對之前員工的薪酬進行調整，對標市場；另一方面，要大規模擴張，再像原來那樣對于每個員工的薪資單個審批，完全跟不上形勢，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
弱業務型HR的做法

老黃會先梳理公司現有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。

然后，確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

【畫外音】坦白地講，老黃的專業能力還是很強的，但是，沒有業務意識，缺乏業務高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。他只是做薪酬調整，用HR工具理論調整下薪酬而已。
強業務型HR的做法

我們看小馬的做法。

小馬心想，A公司發展勢頭很好，資金很充裕，這時候對薪酬體系進行調整，是對全體員工的激勵，也是提升全員效率的好時機。

1.因為快速奔跑，公司經常高速換擋，借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發現很多問題。

2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優罰劣，清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員更新。

3.對各部門、各業務體系的人力成本進行重新整合和評估。在公司業務戰略的指引下，對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。在市場薪酬數據的對標上，對外部公司的調研數據，權作參考；主要對標的是，本區域內主要競爭公司的實際薪酬數據。因為平時很注意積累同行人脈，所以拿到這個數據不難。

4．基于小馬平時對業務和市場的洞察，對于群體心態的把握，對于博弈關系的平衡，在不同職能部門，采取了不種的薪酬策略。比如運營采取跟隨策略，研發采取市場領先策略等。要是沒有高情商和高智商，就很可能成為替罪羊，或者成為眾矢之的！