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在績效管理實(shí)踐中，很多企業(yè)都在應(yīng)用不同層次的強(qiáng)制分布。不論是把員工按照GE的分布方法分為2:7:1，還是其他的規(guī)定的分布比例的等級級別，其本質(zhì)都是一樣。拋開了基于職位職責(zé)的絕對評價標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)向了員工間進(jìn)行對比的相對標(biāo)準(zhǔn)。 很多人喜好的東西，不能盲目的對它進(jìn)行否定的評價，因為其中必然存在一定的道理。

　　首先，將員工間進(jìn)行對比評價是一種最方便的評價方式。與根據(jù)工作職責(zé)設(shè)定考核指標(biāo)，并對每個考核指標(biāo)收集信息進(jìn)行評價相比，對兩個員工進(jìn)行總體對比無疑是一項非常省力省時的工作。而且，如果考核指標(biāo)設(shè)置的不合理，這種通過對比進(jìn)行評價的結(jié)果可能還更準(zhǔn)確一些。

　　其次，從公司管理的角度上看，這也許是一種無奈的選擇。由于管理者對員工進(jìn)行績效評價的時候會面臨著巨大的心里壓力，對工作表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行真實(shí)評價可能影響管理者和員工的關(guān)系，甚至?xí)斐烧娴臎_突。這對管理者來講是一大考驗。面對這個考驗，如果不是全部，也是大部分的管理者都會選擇逃避。他們會給員工超出自己表現(xiàn)的成績，或者給所有員工打出相差不多成績，為的就是皆大歡喜，或者至少平穩(wěn)和諧。至于因為管理者在評價過程中過松過緊的問題，我覺得還是次要原因。

　　再次，也是管理上的考慮。很多公司為了薪酬預(yù)算方便，規(guī)定了各區(qū)間的分布比例，薪酬增長幅度也幾乎可以確定下來了，這樣更加方面對薪酬進(jìn)行預(yù)算管理。

　　以上這些企業(yè)管理的實(shí)際問題決定了，強(qiáng)制分布方法的存在具有合理性。

　　強(qiáng)制分布的弱點(diǎn)也很明顯，作為一種相對評價體系，強(qiáng)制分布沒有辦法向員工有效的解釋他的績效評價結(jié)果。因為這種評價是通過與別人進(jìn)行對比得出來的，而不是與自己的工作進(jìn)行對比，所以也就缺少對每一項工作完成情況的詳細(xì)解釋。同時，即使員工的崗位工作完成的很好，他還是有可能會比別人差。所以，這會讓很多員工覺得不公平，甚至是對工作失望。因為很多組織中排在前面那幾個人如果不離開，每次考核排在前面的好像總是他們。另外，這種沒法提供針對性反饋的考核方式，也不能對員工的發(fā)展給予針對性的指導(dǎo)，對員工進(jìn)行有效的開發(fā)，這從根本上使績效管理的發(fā)展作用消失了。

　　強(qiáng)制分布還有一個問題，就是在公司想要辭退員工的時候難以提供有效證據(jù)。即使排在最后，也不能證明員工不勝任工作，因為有可能大家工作能力都很好，他只是相對不好而已。

　　強(qiáng)制分布的一個極端就是末位淘汰。曾經(jīng)很多公司極度推崇這個方法，并拿GE舉例子，這是只知其一，不知其二。管理方式一方面與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合，也要與公司的現(xiàn)狀和周圍的環(huán)境結(jié)合。杰克韋爾奇時代的GE，其業(yè)務(wù)眾多，大而不強(qiáng)，公司人員穩(wěn)定，很多企業(yè)形成了累贅，這時候的GE需要一場大的變革獲得新生。在這個環(huán)境和任務(wù)下，末位淘汰的方法是個最優(yōu)選擇，它輔助了GE的成功。可是現(xiàn)在的GE 早就不采用末尾淘汰的方法了。

　　末位淘汰的方法是一劑猛藥，不是任何時候，任何環(huán)境下都奏效的。中國從古到今的社會管理，也不都是一種方法，什么時候黃老哲學(xué)用于養(yǎng)生，什么時候嚴(yán)肅法律重責(zé)猛治都有一定的根據(jù)。

　　末位淘汰制也被認(rèn)為適合業(yè)務(wù)人員，其實(shí)這也不一定對。這個方法對于一個穩(wěn)定的無生氣的公司進(jìn)行變革或救一時之急也許可行，對于新生的公司就是自殺。如果長期實(shí)行這樣的制度，必然造成人心不穩(wěn)，人員流失。這是一種赤裸裸的毫無人情味的制度，誰會愿意為一個如此沒有包容的企業(yè)全情付出呢？即使在變革時期執(zhí)行這樣的制度，也要保證對所有銷售人員的任務(wù)安排是公平公正的，確保所要考核的指標(biāo)完全與銷售人員個人的努力和能力相關(guān)，而不受其他因素影響。