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導(dǎo)讀：

管理的核心是平衡人、平衡事；平衡人靠的是領(lǐng)導(dǎo)和激勵，領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)，激勵是機制；平衡事靠的是規(guī)范和決策，規(guī)范要科學(xué)，決策要效率；因此管理是科學(xué)又是藝術(shù)；

﹝正文﹞

德魯克說過：管理是一門實踐的藝術(shù)。既然是實踐的藝術(shù)，真正的管理大師便只可能出現(xiàn)在實實在在的管理現(xiàn)場， “隱藏”在企業(yè)的某個角落里——哪怕是一個小小的生產(chǎn)車間！他們可能只是一個主管或者班組長，沒有受過專業(yè)的管理培訓(xùn)，但他們能夠在實踐摸爬滾中總結(jié)出一套行之有效的管理辦法。 岳主任就是這樣一個有大智慧的“小人物”！

2年前，岳某從車間的工段長提升為主任，當(dāng)時這個車間問題多多，三天兩頭出事故，產(chǎn)品質(zhì)量合格率總是不達標。不到兩年時間，他把這個車間管理成為整個公司最優(yōu)秀的車間！他是怎樣做到的呢？

什么是好領(lǐng)導(dǎo)？

岳主任說：“我認為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是解決‘亂子’、訂立規(guī)矩、培養(yǎng)干部。”
“剛來這個車間的頭2個月，我就是跟工人們呆在一起解決技術(shù)問題，經(jīng)常住在廠里，從來沒有正常下班過。2個月后，生產(chǎn)和技術(shù)方面的問題基本都解決了。我就開始訂立制度、流程和考核規(guī)定，大概又花了1個多月時間，車間完全實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)。再后來，我就是培養(yǎng)干部（工段長、班組長），放開手讓他們干！”

岳主任說，他現(xiàn)在基本上每天有半天時間沒事情干，空下來就充電學(xué)習(xí)——查閱行業(yè)信息、技術(shù)動態(tài)資料，自學(xué)企業(yè)管理課程。

“作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)意外事故的時候，你要到場，敢于承擔(dān)責(zé)任，擺平問題；如果連續(xù)出現(xiàn)同樣問題，就認真研究，訂立制度和規(guī)矩，這樣意外的事故就越來越少了；接下來把精力放在培養(yǎng)干部上，有更多的人幫你管理，領(lǐng)導(dǎo)也就越來越輕松了！所以，最好的領(lǐng)導(dǎo)往往工作最輕松，而最差的領(lǐng)導(dǎo)往往忙得要命。”

現(xiàn)在不光是岳主任實現(xiàn)了“工作解放”，下面的副主任和幾個工段長都已經(jīng)學(xué)會了這種管理模式，“他們現(xiàn)在也很輕松，每天正常下班，從來不加班。”

﹝點評﹞

“領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是解決亂子，訂立規(guī)矩、培養(yǎng)干部”，講的好！做好這些方法要科學(xué)，方式要恰當(dāng)，這些都是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。

誰是好干部？

“我對干部有三個分類：一流干部是敬業(yè)想辦法——除了勤奮努力，工作上你得想辦法，發(fā)揮主觀能動性，按時保質(zhì)完成目標。二流干部，能夠嚴格執(zhí)行，但不會想辦法解決問題。三流干部只是找借口，一次完不成，我給你機會；兩次完不成，降薪降級，嚴厲警告；三次還完不成，調(diào)走或者下崗，我堅決不用！”岳主任說。

﹝點評﹞

“用人要發(fā)揮人的主動性積極性，不能按時完成任務(wù)的員工堅決不用。”這個是用人的基本原則，這充分說明了擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾裕?/span>

怎樣確定一個干部是一流、還是二流呢？

“分兩個部分：一是看業(yè)績，我們每個月都有績效考核，到年底算總賬；二是看群眾基礎(chǔ)，每年年底進行一次民主評議，車間所有員工對干部進行打分。第一部分是客觀事實，沒啥說的；但第二部分是主觀評價，我需要慎重對待。”岳主任解釋道。

“我原來在政府機關(guān)工作過，民主評議這東西還是有必要的，因為群眾基礎(chǔ)對一個干部開展工作至關(guān)重要。但評議結(jié)果只能作為參考，而不能成為絕對的評價依據(jù)。在我看來，如果一個干部評議得分全是優(yōu)秀、在90分以上，說明他有老好人思想，不適合當(dāng)管理者；如果評議結(jié)果太差、70分以下，說明綜合能力差、不得人心，自然當(dāng)不下去；最好的人選是在中間、70-90分，這是我要重點提拔和培養(yǎng)的干部！”

﹝點評﹞

評價方法堅持定量和定性結(jié)合的原則；尊重客觀事實，慎重考慮民主評議；這些理念和方法還是比較科學(xué)和切合實際的。

考核與評估的訣竅

“我堅決推行末位淘汰制，班組大比武，每月進行排名。具體做法是：每一個同等工段都安排3個班組，工段長每天給各個班組制定生產(chǎn)計劃，并在當(dāng)天按照任務(wù)完成情況（包括工時、產(chǎn)量、安全生產(chǎn)、規(guī)章制度執(zhí)行等）進行打分。每月綜合所有得分，將3個班組進行排名：第一名獎勵，第二名不獎勵也不處罰，第三名罰款。”

據(jù)岳主任介紹，這樣強制排名之后，三個班組爭先恐后、互相比拼，使得每個工段在技術(shù)進步和生產(chǎn)高效方面都不斷取得進步。

“我們所有干部實行強制的末位淘汰制，比如一個班組長，如果年底統(tǒng)計共計6次以上排名倒數(shù)第一，對不起，你必須下崗！新的班組長，由班組成員推選產(chǎn)生，也鼓勵毛遂自薦；原先的班組長自動降為普通員工，但仍可按照程序重新申請成為班組長——這樣能上能下，靠能力和業(yè)績吃飯，讓絕大多數(shù)員工感受到了公平！”

﹝點評﹞

在使用末位淘汰制的方式方法上也是比較恰當(dāng)?shù)模皇菍ψ钅┪贿M行經(jīng)濟罰款，并不是非常極端的淘汰出局。其實末位淘汰制的順利實施有其前提條件，要考慮各自的企業(yè)文化以及業(yè)務(wù)特點，如果照搬硬套，往往不會達到預(yù)期的效果；其次末位淘汰法實施要注意選擇合適的方式方法，達到即督促了員工，同時不會帶來太多負面影響。

原文來自：銷售與管理