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關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)，中國管理界不久前發(fā)生了一場(chǎng)不小的爭(zhēng)論。反對(duì)者直斥其為“偽科學(xué)”，認(rèn)為其會(huì)計(jì)核算在ERP時(shí)代早已過時(shí)，阿米巴即利潤(rùn)中心，其實(shí)質(zhì)為外儒內(nèi)法；推崇者則以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的輝煌成就為證據(jù)，從哲學(xué)的高度，頌揚(yáng)其可“建構(gòu)一個(gè)活潑潑的活力場(chǎng)，讓人純粹起來”。也許，雙方都有意或者無意地對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)存有一定的誤解。本文通過深入分析，厘清阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，以及對(duì)它的七重誤解，為大家祛除種種迷思。

  阿米巴經(jīng)營(yíng)是什么

阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，變形蟲是一種單細(xì)胞生物，屬原生動(dòng)物門類。經(jīng)營(yíng)由于變形蟲身體僅由一個(gè)細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，因此得名。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法也是一種組織形式，是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。

  誤解一：輕物質(zhì)激勵(lì)

核心提示：由于稻盛和夫重視精神榮譽(yù)，曾表達(dá)反對(duì)高額獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致很多人認(rèn)為他對(duì)員工輕視物質(zhì)激勵(lì)。其實(shí)稻盛和夫深知物質(zhì)刺激的有效性，并且甚為慷慨。
由于稻盛和夫多次表達(dá)反對(duì)“成果主義”，業(yè)績(jī)出色的阿米巴不會(huì)在公司內(nèi)趾高氣揚(yáng)，也不可能獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)，取而代之的是得到伙伴們的贊譽(yù)與感謝等精神上的榮譽(yù)。所以在那些言必稱稻盛哲學(xué)的“牧師”吹捧下，稻盛和夫儼然“博施于民，而能濟(jì)眾”，“何事于仁，必也圣乎！”，很容易讓人誤會(huì)阿米巴經(jīng)營(yíng)輕物質(zhì)激勵(lì)。

阿米巴的核算，經(jīng)費(fèi)支出并不包括阿米巴成員的工資（勞務(wù)費(fèi)），“勞務(wù)費(fèi)的金額是根據(jù)公司的招聘方針及人事、總務(wù)的相關(guān)方針而決定的”，換言之，就是按勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格和公司的需求而定，這就防止了阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了提高“單位時(shí)間附加價(jià)值”而克扣工人薪金。阿米巴的績(jī)效并非與阿米巴成員的收入毫無關(guān)系。 “阿米巴經(jīng)營(yíng)雖然不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的成就而拉大個(gè)人薪酬的差距，但對(duì)于為了大家不遺余力地勤奮工作，能持續(xù)提升業(yè)績(jī)的員工，會(huì)正確地評(píng)價(jià)其能力，會(huì)在加薪、嘉獎(jiǎng)和晉升等待遇中反映出來。”

稻盛和夫顯然深知物質(zhì)刺激的有效性，并且甚為慷慨。曾經(jīng)，他要求“瞄準(zhǔn)月銷售10億日元。達(dá)成，全員去香港旅游；否則，全員去寺廟修行”，結(jié)果大家包機(jī)去香港旅游。20世紀(jì)70年代石油危機(jī)時(shí)，稻盛和夫說服工會(huì)凍結(jié)加薪；一年半后（1975年），景氣恢復(fù)，當(dāng)年夏季獎(jiǎng)在工會(huì)要求的基礎(chǔ)上，稻盛和夫又多加了一個(gè)月獎(jiǎng)金；1976年3月，又另外支付了一個(gè)月的臨時(shí)獎(jiǎng)金。

  誤解二：阿米巴=利潤(rùn)中心

核心提示：一看到阿米巴的“獨(dú)立核算”，就容易想到事業(yè)部制、利潤(rùn)中心。但是，二者有較大差異。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)和人事管理權(quán)限相當(dāng)有限，所以并不能簡(jiǎn)單地追求阿米巴核算指標(biāo)的最大化。
典型的利潤(rùn)中心，一般在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動(dòng)資金使用等方面享有高度的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效，是真正的“諸侯”。

阿米巴作為一種基層組織，其細(xì)分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個(gè)阿米巴二十余人。在其上還有課、事業(yè)部等，因此權(quán)力的當(dāng)量本身非常小。即使某個(gè)阿米巴“經(jīng)營(yíng)”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。阿米巴在人事管理方面的權(quán)力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“單位時(shí)間附加價(jià)值”（即勞務(wù)費(fèi)+公司利潤(rùn)）必須大于人力成本，但勞務(wù)費(fèi)是由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)以外的因素決定的，上級(jí)享有指派人員的權(quán)力，否則，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就可能為了提高“單位時(shí)間附加價(jià)值”而拒絕工資較高的人進(jìn)入阿米巴。在業(yè)績(jī)管理方面，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在定價(jià)權(quán)方面受到多方制約，并不能簡(jiǎn)單地追求本阿米巴核算指標(biāo)最大化。

  誤解三：無為而治

核心提示：阿米巴要求所有員工都擁有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，很容易讓人誤解公司高管可以無為而治。其實(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求事業(yè)部長(zhǎng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力，比如承擔(dān)定價(jià)、降低成本、協(xié)調(diào)阿米巴之間的利益沖突等。

  阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，常讓人想起一個(gè)虛無縹緲的夢(mèng)想——無為而治。一旦所有員工都擁有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，克己奮斗，經(jīng)營(yíng)高層似可“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”。阿米巴經(jīng)營(yíng)要求事業(yè)部長(zhǎng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。如果學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)旨在激勵(lì)員工“付出不亞于任何人的努力”，實(shí)屬南轅北轍。

那么，經(jīng)營(yíng)高層的主要職責(zé)是什么？

定價(jià)是一門高深的學(xué)問，也是領(lǐng)導(dǎo)們的必修課和必須專有的特權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)銷售員收集來的信息進(jìn)行徹底的分析，在準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識(shí)自家產(chǎn)品的價(jià)值，然后定價(jià)。定價(jià)是決定經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)必須全神貫注。領(lǐng)導(dǎo)在定價(jià)時(shí)，必須同時(shí)考慮降低成本的辦法，還必須當(dāng)即指示制造部門毅然決然地進(jìn)行成本削減，指出降低成本的辦法。某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，高層應(yīng)立即親赴現(xiàn)場(chǎng)、坐鎮(zhèn)指揮，親自走訪客戶，視察現(xiàn)場(chǎng)，隨身攜帶核算表，“一有空閑就拿出來研究”。有時(shí)還要訓(xùn)斥某位倔強(qiáng)、大嗓門的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者：“為什么你只顧自己而不考慮對(duì)方？有這種自私想法的人，沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)！”當(dāng)阿米巴之間有利益沖突不能協(xié)調(diào)時(shí)，在傾聽雙方的主張后，然后做出能被雙方接受并服從的裁定。

    誤解四：信任基于善意

核心提示：從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來。相互信任是阿米巴經(jīng)營(yíng)的必要條件，但是這種信任不是基于善意，而是建立在制度建設(shè)上的。

對(duì)上級(jí)而言，下屬并不是完全值得信賴的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠誠等）。一方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要較多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，所以有時(shí)候不得不暫時(shí)遵循“彼得原理”，把暫時(shí)并不能勝任的人拔擢至阿米巴領(lǐng)導(dǎo)位置上，同時(shí)給予指導(dǎo)、監(jiān)督；另一方面，“不能完全放權(quán)給現(xiàn)場(chǎng)”，否則 “公司是不可能得到發(fā)展的”，不當(dāng)甩手掌柜，固然是對(duì)經(jīng)營(yíng)高層“勤政”的一個(gè)要求，卻也彰顯出對(duì)下級(jí)信任度不夠，其根源可能是能力不足，也可能是不夠正直、偶爾混亂、欠忠誠。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)所需要的信任不是建立在人格特質(zhì)的可信賴之上，而是在制度建設(shè)上不遺余力，阿米巴本身就是以獨(dú)立核算單位時(shí)間附加價(jià)值為核心制度的組織形態(tài)。

社會(huì)學(xué)家山岸（Yamagishi）認(rèn)為，日本社會(huì)有十分嚴(yán)格的禮俗、帶社會(huì)制裁性質(zhì)的集體監(jiān)督。是一個(gè)相對(duì)封閉的體系，一旦被“解放”，在國內(nèi)循規(guī)蹈矩的日本人很可能行為變得不可預(yù)期。即便沒有終身雇傭制，對(duì)任何一個(gè)人來說，他都會(huì)至少處于一個(gè)相對(duì)封閉的體系之中（譬如“這個(gè)圈子很小”），尤其是在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，信息的交互越來越便捷的情況下，人們?yōu)榱司S護(hù)聲譽(yù)資本，可能不得不“慎獨(dú)”。

信任是如何產(chǎn)生的？

一是基于個(gè)人利益減掉成本理性計(jì)算后產(chǎn)生的自我控制。這種計(jì)算基于：包含了社會(huì)懲戒、制裁在內(nèi)的正式制度，非正式制度（譬如“千夫所指，無病自死”），某一方的權(quán)力、強(qiáng)勢(shì)（采取“以牙還牙”博弈策略致使行為可預(yù)期）。

二是認(rèn)同，典型如認(rèn)老鄉(xiāng)、同學(xué)、校友。

三是認(rèn)識(shí)和連帶。人們因?yàn)檩^高頻率的互動(dòng)、長(zhǎng)期認(rèn)識(shí)（知根知底），甚至有親密談話與行為、情感性互惠而相互信任。阿米巴的信任是基于第一種。

  誤解五：得其心，斯得民矣

核心提示：阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)每一位員工都是主角，但稻盛和夫深知人心善變，連接人心的“線”即是“應(yīng)該在追求全體員工（當(dāng)然也包括經(jīng)營(yíng)者本人）物、心兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”。  

民謠“得民心者得天下”，與“以心為本”有幾分神似。“得心”之法，可騙，可贖買，也可感化，還可豪奪硬取，方法不一樣，境界有差異，效果也有別。

阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)“每一位員工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善變，既不是X理論描繪的懶蟲、好逸惡勞、不思進(jìn)取，也不像Y理論所描繪的那么陽光燦爛。“連接人心”的“線”即是“應(yīng)該在追求全體員工（當(dāng)然也包括經(jīng)營(yíng)者本人）物、心兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”。對(duì)此“大義名分”，他解釋道： “首先要讓員工幸福、高興，這樣員工就會(huì)發(fā)自內(nèi)心拼命工作，公司的業(yè)績(jī)就能提升。然后，對(duì)股東的回報(bào)也就增加了；同時(shí)也為顧客提供良好的服務(wù)，員工幸福也就是對(duì)社會(huì)和諧做出貢獻(xiàn)，為社會(huì)做出回報(bào)。”

不搞計(jì)件制工資，不搞績(jī)效主義，卻要求“付出不亞于任何人的努力”地追求“單位時(shí)間附加價(jià)值”，除了按勞動(dòng)力市場(chǎng)供需狀況定薪酬，甚至慷慨地支付效率工資，還無時(shí)無刻不在教育、提醒諸位，必須清醒、理性地認(rèn)識(shí)到自己是在京瓷或者人生軌道上長(zhǎng)跑，如果暫時(shí)為一己私利的滿足，或者心存僥幸地偷懶、磨洋工，即放棄在長(zhǎng)期重復(fù)博弈中的收益，極不明智?！痘罘ā份d：某夜，稻盛和夫去現(xiàn)場(chǎng)巡視，某位本應(yīng)仔細(xì)觀察的研究員在打瞌睡。外表謙和的稻盛和夫非常果決：該研究員被替換，研究所被搬遷，領(lǐng)導(dǎo)和員工被大換血。

  誤解六：溫情脈脈的大家族

核心提示：稻盛和夫提出“大家族主義”，希望與全體員工“合伙”經(jīng)營(yíng)。但是阿米巴核算精細(xì)的程度、數(shù)據(jù)更新的頻率、目標(biāo)設(shè)置的審慎和反復(fù)推演，以及要求員工必須具備金錢意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，表明，其經(jīng)營(yíng)文化并非溫情脈脈。

    在勞資雙方對(duì)立的背景下，稻盛和夫企圖彌合雙方分歧，希望與全體員工“合伙”經(jīng)營(yíng)，這就是他名之的“大家族主義”。“家族主義”意味著親情般的同事關(guān)系，不談對(duì)等條件、“各盡所能、各取所需”的原則，上有慈祥的父權(quán)，下有孝悌的兄弟，溫良恭儉讓。實(shí)際上，阿米巴經(jīng)營(yíng)的文化并非這樣溫情脈脈。

徹底的理性精神。阿米巴核算精細(xì)的程度，數(shù)據(jù)更新的頻率（每天公布），目標(biāo)設(shè)置的審慎和反復(fù)推演，都表明要將有限理性的有限降到最低。這一點(diǎn)也恰恰是讓那些視稻盛和夫?yàn)闁|方管理學(xué)甚至中國式管理的絕佳案例者深度失望之處。“像這樣用金額來顯示某部門實(shí)際花費(fèi)多少成本是非常關(guān)鍵的；如果有必要，還可以對(duì)某個(gè)設(shè)備的實(shí)際用電量進(jìn)行更為詳細(xì)的管理，這樣有助于提高削減經(jīng)費(fèi)開支的成效。”這種做法和精神，正是中國傳統(tǒng)文化中所缺失的“數(shù)字管理”。

錢與經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。要求員工“不能抱著受委托、被雇傭、被迫的心態(tài)來開展工作”；其次，就是必須有核算意識(shí)，“為了讓第一線員工能在自身的工作中感受到金錢發(fā)生了轉(zhuǎn)移”，“用金額來表示目標(biāo)和成果”，單位時(shí)間核算表中的金額精確到1日元。

  誤解七：領(lǐng)導(dǎo)者德勝于才

核心提示：稻盛和夫分外強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在時(shí)刻變化。但是阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)選拔不問門閥、派系，不問年齡、閱歷，不論資排輩，而是憑實(shí)力的。

阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)由上司選聘，而非阿米巴成員公推、勸進(jìn)。稻盛和夫分外強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在時(shí)刻變化。所以強(qiáng)調(diào)“所有領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)，除了能力之外，還必須磨煉自己，提高心性、磨礪心靈，成為一個(gè)具有高尚人格的人”。

事業(yè)要不斷發(fā)展，就必須摒棄以資歷年功序列為拔擢標(biāo)準(zhǔn)的做法，而是“讓有實(shí)力的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)”。如果讓缺乏能力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，公司經(jīng)營(yíng)會(huì)陷入窘境，全體員工將會(huì)遭遇不幸，所以必須唯才是舉，這就是京瓷所謂的“實(shí)力主義”。

所以，選拔人才，不問門閥、派系，不問年齡與閱歷，不論資排輩，用各種辦法讓“前輩”榮休、顧問，真正考驗(yàn)的倒不是新人的德，而是舊顏們的德。

在中國商界，有“大勝靠德，小勝靠智”的笑話。之所以會(huì)成為笑話，是因?yàn)榭傆腥税褭?quán)術(shù)誤讀為“得人心”的工具，所謂“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”，把說的大話、就高不就低的漂亮話、表的決心誤做自己的道德標(biāo)度，不在制度建設(shè)上就低，就難以觸碰道德的高點(diǎn)。

本文選自《中歐商業(yè)評(píng)論》，由CSTD中國企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟編輯發(fā)布。

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