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20 世紀(jì)90年代初，IBM公司在轉(zhuǎn)型過程中，對人力資源管理體系進行了再造，通過重新定位人力資源戰(zhàn)略，推行高績效文化的績效管理體系和有競爭力的薪酬體系，搭建統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)，著力培育管理人才發(fā)展等一系列舉措，有效地提高了人員管理效率，提升了企業(yè)整體競爭能力。其成功經(jīng)驗值得借鑒。

一、能力管理體系

IBM 的能力體系包括三個方面：核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力。核心能力是每名員工都應(yīng)具備的基礎(chǔ)能力和價值取向，它是IBM的用人標(biāo)準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)力是對公司管理人才個人素質(zhì)、思維方式和管理技能的要求；專業(yè)能力是指不同崗位對員工知識和技能的要求，突出崗位的專業(yè)性。IBM以能力體系為基礎(chǔ)將招聘、績效、薪酬、員工發(fā)展等各個流程粘合在一起，根據(jù)能力價值優(yōu)化員工選聘和崗位配置，以公司戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向和人員能力結(jié)構(gòu)缺口系統(tǒng)設(shè)置培訓(xùn)體系，根據(jù)崗位工作的能力要求對工作過程進行績效管理，按照能力開發(fā)潛力設(shè)計員工職業(yè)生涯，根據(jù)專業(yè)能力價值體現(xiàn)薪酬差異。

二、績效管理體系

IBM奉行以個人業(yè)績承諾（PBC）為中心的績效管理體系。基于PBC的個人年度績效管理包括四個階段：設(shè)立目標(biāo)、績效反饋與輔導(dǎo)、績效評估、績效考核結(jié)果應(yīng)用。

PBC 目標(biāo)的制定必須以員工為主，與公司經(jīng)營管理目標(biāo)保持高度匹配，并結(jié)合員工自身特點，將達(dá)成目標(biāo)變成員工的主動行為，激勵員工達(dá)成富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，發(fā)揮個人最大潛能。PBC績效目標(biāo)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、人員管理目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)三個方面，其中，業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)適用于全體員工，人員管理目標(biāo)適用于經(jīng)理人員。

在 IBM的三類績效目標(biāo)中，業(yè)務(wù)目標(biāo)反映出個人在財務(wù)、客戶市場和內(nèi)部運營三方面的業(yè)績貢獻(xiàn)，而發(fā)展目標(biāo)和人員管理目標(biāo)則體現(xiàn)出員工和經(jīng)理對學(xué)習(xí)發(fā)展的關(guān)注。員工制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時需要綜合考慮IBM的公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務(wù)單位的工作重點、部門和團隊的工作目標(biāo)等；發(fā)展目標(biāo)要緊密圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關(guān)注1-2個當(dāng)年個人能力提升的重點，督促員工在工作中不斷鍛煉和提高自身能力；人員管理目標(biāo)體現(xiàn)重要的人員管理行為，重點關(guān)注團隊成員 的發(fā)展以及團隊氛圍的塑造。

IBM 管理者定期對員工進行績效反饋，在反饋時，管理者會避免單方面的訓(xùn)教和做出籠統(tǒng)的結(jié)論，而是較詳細(xì)客觀地描述事實，說明下屬行為的影響或后果，征詢下屬的意見和想法，用引導(dǎo)的方式使員工明確工作中的問題和改進的方法。每年6、7月份，管理者要對下屬進行中期績效回顧，對員工半年來的表現(xiàn)進行整體總結(jié)，并對下半年的工作提出希望。中期績效回顧是經(jīng)理與員工交流互動的過程，不涉及正式的考核打分。

PBC 績效評估在每年11月到次年1月進行。考核結(jié)果分為五個等級，第一等級（PBC為1）為公司年度頂級貢獻(xiàn)者，第二等級（PBC為2+）為高于平均水 平的貢獻(xiàn)者，第三等級（PBC為2）為扎實的貢獻(xiàn)者，第四等級（PBC為3）為最低貢獻(xiàn)者，第五等級（PBC為4）為業(yè)績不合格。考核由直線經(jīng)理直接評價 打分，并與員工本人溝通，但對于考核結(jié)果PBC為1和PBC為4的員工，最終結(jié)果需交由“考核團隊決策會議”決定。考核團隊決策會議成員由員工二線經(jīng)理和 人力資源部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成，以保證評價結(jié)果的公正和權(quán)威性。

三、員工發(fā)展體系

IBM 根據(jù)崗位專業(yè)能力的差異將全部崗位劃分為22大類，每一大類叫做一個崗位族群，如人力資源族群、財務(wù)族群、營銷族群等，每個族群又按照專業(yè)差異細(xì)分為幾小類，每個小類叫做一個崗位序列，如財務(wù)族群包含會計序列、審計序列、稅務(wù)序列等。IBM對每個崗位族群和序列都相應(yīng)設(shè)置了若干條專業(yè)能力要求，而每項能力要求又按照掌握程度劃分為“不具備、掌握、應(yīng)用和熟練應(yīng)用”4個等級，每個等級都有對應(yīng)的工作行為描述，盡可能詳細(xì)地將抽象的能力標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為具體的行為表現(xiàn)。為保證專業(yè)能力要求適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，IBM成立了專業(yè)能力體系執(zhí)行委員會和工作委員會，對有關(guān)崗位族群、序列的能力標(biāo)準(zhǔn)進行動態(tài)評估和調(diào)整，切實做到與時俱進。崗位族群、序列的劃分以及相應(yīng)能力要求的明確為公司培訓(xùn)體系和員工職業(yè)發(fā)展體系的建立奠定了堅實的基礎(chǔ)。

IBM 針對每條能力要求按照不同能力等級設(shè)置了豐富多彩、形式多樣的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動。培訓(xùn)形式包括在線自學(xué)、課堂教學(xué)、網(wǎng)上課堂、在崗培訓(xùn)、內(nèi)部研討等，各類培訓(xùn)活動總計超過20萬項。其中，對于大部分培訓(xùn)，員工可根據(jù)自身需要和工作安排自行選擇參加，但也有部分培訓(xùn)是相關(guān)員工必須參加的，并作為其職位晉升的必要條件。

“能力發(fā)展工具”是IBM員工在線進行自身能力評估的工具。每名IBM員工都可以在該工具平臺上查看學(xué)習(xí)自己所在崗位的技能要求。每年初，員工需要按照崗位專業(yè)能力要求逐條評價自己的能力水平，評估結(jié)果會自動發(fā)送給直接上級進行確認(rèn)。在“能力發(fā)展工具”中，每項能力要求后面都附有針對該項能力的推薦課程和相關(guān)能力提升活動，員工可以參考這些推薦課程和活動，結(jié)合自身實際情況，制定下一年的“個人發(fā)展計劃”，并與自己的直線經(jīng)理溝通確認(rèn)。“個人發(fā)展計劃”是 IBM員工為自己制定的職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)計劃，是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃在個人能力提升方面的年度實施計劃。每年，員工根據(jù)自身發(fā)展情況對“個人發(fā)展計劃”進行滾動調(diào)整，內(nèi)容包括個人長期和短期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)所需要的能力要求，以及擬參加的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動。“能力發(fā)展工具”和“個人發(fā)展計劃”的應(yīng)用，使員工更加明確個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)途徑，幫助員工尋找自身能力差距，制定能力提升計劃，提高了員工自我發(fā)展的主動性和積極性。

關(guān)于員工的晉升，IBM主要從兩個方面予以考量，一方面是員工的績效考核結(jié)果，另一方面是員工的能力水平。對于能力水平的考量，根據(jù)崗位職責(zé)對能力要求的差異，IBM對不同業(yè)務(wù)部門和職能部門采取了差別的政策。其中，全球商業(yè)服務(wù)部（GBS）的能力評價體系最為完整，要求最為細(xì)致。全球商業(yè)服務(wù)部是IBM的核心業(yè)務(wù)部門之一，主要為客戶提供商業(yè)、管理和IT方面的咨詢服務(wù)，其對IBM公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)超過50%.該部門采用“職業(yè)發(fā)展框架（PDF）”來綜合評估員工的能力水平。“職業(yè)發(fā)展框架”考察員工三個方面的能力，包括公司核心能力要求、員工所在崗位族群的能力要求和所在崗位序列的專業(yè)技能要求，每項能力和技能要求都分為若干等級。評估工作每年第一季度和第二季度進行，員工在線填報能力評價申請，針對各項能力要求用文字描述其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績。員工直接上級和有關(guān)專家小組對其上述三方面的能力和技能表現(xiàn)分別進行評價打分，然后綜合三個分?jǐn)?shù)計算最終的能力評價結(jié)果。PDF的評估結(jié)果共分6個等級，1 級最低，6級最高。員工在申請晉升時，其業(yè)績考核PBC結(jié)果和PDF能力評價等級將作為兩項最重要的決定因素。

來自：HR那些事兒

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